如果把时间从资源中单列出来，并将它称为“进度”，而将其他资源都看做可以通过采购获得并表现为费用或成本，那么我们就可以如此定义项目：在一定的进度和成本约束下，为实现既定的目标并达到一定的质量所进行的一次性工作任务。

　　一般来讲，目标、成本、进度三者是互相制约的。其中，目标可以分为任务范围和质量两个方面。项目管理的目的是谋求(任务)多、(进度)快、(质量)好、(成本)省的有机统一。

　　通常，对于一个确定的合同项目，其任务的范围是确定的，此时项目管理就演变为在一定的任务范围下如何处理好质量、进度、成本三者的关系。

　　项目管理是信息系统建设的保护神信息系统(Information System，缩写为IS)建设构成一类项目，因此必须采用项目管理的思想和方法来指导。对于以往信息系统的建设，业界有两个80/20的估计：一是80%的项目都失败了，只有20%是成功的;二是在那些失败的项目中，80%的原因是非技术因素导致的，只有20%是由技术因素导致的失败。在这里，非技术因素包括企业业务流程与组织结构的改造问题、企业领导的观念问题、企业员工的素质问题、项目管理问题等。

　　在绝大多数情况下，IS项目的失败最终表现为费用超支和进度拖延。我们不能保证有了项目管理，IS建设就一定能成功，但项目管理不当或根本就没有项目管理意识，IS建设必然会失败。显然，项目管理是信息系统建设成功的必要条件，而非充要条件。

　　尽管项目管理失误造成IS建设失败的现象在IT业中尤为突出，但在相当一段时期内却并未受到重视。其原因在于IT行业平均利润率远远高出传统行业，因此即使内部存在很大的问题，却仍能赢利，从而造成众多IT企业忽视了项目管理的作用。“中青在线”曾登载过一个例子：某家知名IT企业的市场部接到一个老客户的项目，由该客户支付1亿元人民币开发该项目。承接任务时计算出的理论利润相当高，但当项目结束后进行财务结算时，却发现该项目居然亏损。追究原因时，财务部对该项目进行了严格的审查，结果发现，亏损的主要原因是客户多次更改需求，而项目小组始终认为还有足够的利润，因而并未对客户提出的变更收取相应的更改费用，同时客户部花费了大量资金用于宴请或赠送礼品以维系客户关系。这个例子反映出该企业在项目管理上存在着严重的问题：在项目确定期间，没有明确客户的需求，缺乏规范的项目费用管理，未对项目进行严格的费用估测、费用预算及费用控制;在项目进行当中，对客户的需求变更没有及时作出反应并按相应程序重新计算成本。可以说是项目管理上的疏忽注定了该项目的失败。

　　信息系统项目的特殊性信息系统建设作为一类项目，具有三个鲜明特点：

　　1.目标不精确、任务边界模糊、质量要求主要是由项目团队定义。

　　在信息系统开发中，客户常常在项目开始时只有一些初步的功能要求，没有明确的想法，也提不出确切的需求，因此信息系统项目的任务范围很大程度上取决于项目组所做的系统规划和需求分析。由于客户方对信息技术的各种性能指标并不熟悉，所以，信息系统项目所应达到的质量要求也更多地由项目组定义，客户则担负起审查任务。为了更好地定义或审查信息系统项目的任务范围和质量要求，客户方可以聘请信息系统项目监理或咨询机构来监督项目的实施情况。

　　2.客户需求随项目进展而变，导致项目进度、费用等不断变更。

　　尽管已经做好了系统规划、可行性研究，签订了较明确的技术合同，然而随着系统分析、系统设计和系统实施的进展，客户的需求不断地被激发，导致程序、界面以及相关文档需要经常修改。而且在修改过程中又可能产生新的问题，这些问题很可能经过相当长的时间后才会被发现，这就要求项目经理不断监控和调整项目的计划执行情况。

　　3.信息系统项目是智力密集、劳动密集型项目，受人力资源影响最大，项目成员的结构、责任心、能力和稳定性对信息系统项目的质量以及是否成功有决定性的影响。

　　信息系统项目工作的技术性很强，需要大量高强度的脑力劳动。尽管近年来信息系统辅助开发工具的应用越来越多，但是项目各阶段还是需要大量的手工劳动。这些劳动十分细致、复杂和容易出错，因而信息系统项目既是智力密集型项目，又是劳动密集型项目。

　　此外，由于信息系统开发的核心成果——应用软件是不可见的逻辑实体，如果人员发生流动，对于没有深入掌握软件知识或缺乏信息系统开发实践经验的人来说，很难在短时间里做到无缝承接信息系统的后续开发工作。

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