在这一篇文章中，我主要讨论在不同类型的项目中是否适宜采用不同的领导风格。也就是说，项目经理的领导风格是否影响着项目的成功，不同类型的项目中是否适合采取不同的领导风格。本文我想讨论一般管理文献中的6个管理学派是如何应用在项目环境中的。

　　特质学派

　　通过我在英国Henley管理学院所做的研究，我发现有效的项目管理有7个特质。

　　(1) 解决问题：每个项目的目的都是为母组织解决一个问题，或者抓住一个机会(这也需要解决一个问题)。但是项目也必然伴随着风险，因此在做每个项目时，你都极有可能碰到问题。项目经理必须能够解决这些问题。

　　(2) 注重结果：项目是要产生有益的变化。我(Turner，1999)曾讲过，如果你根据结果而不是根据要做的工作来制定计划，你的计划将会更加有力而且稳定。因此项目经理应该注重项目结果。

　　(3) 自信：在后文我们将看到，这是属于项目经理情商的一个部分。他们必须相信自己及其交付能力。

　　(4) 视角：项目经理必须时刻关注他们的项目。我(Turner，1999)曾讲过，项目经理必须像一头鹰。他们必须能在高空翱翔，从母组织的角度察看其项目，但是也必须拥有像鹰一样的视力，能够看清地上的一只小老鼠，能够俯冲下来解决它，然后再飞回高空俯瞰项目。

　　(5) 沟通：项目经理必须能够与所有人对话，上至项目总监下到看门人。有时候看门人比其他任何人都更了解项目进展情况，因为看门人与所有人都谈话。在我曾经从事过的一个项目里，看门人有关项目进展的情况知道得就比用户还多。

　　(6) 谈判能力：项目规划是一个持续谈判的过程。作为项目经理，你要求他人为你工作，就必须说服他们这样做值得并且对他们有益。

　　(7) 活力和主动性：当项目陷入麻烦时，项目经理必须能够支持他人并帮助他们跳出麻烦。

　　行为学派

　　继Frame(1987)之后，我根据项目领导者让团队成员参与制定决策的程度、参与采取决策的程度以及灵活性，鉴别出了项目领导者的四种风格。

　　权变学派

　　David Frame(1987)和我(Turner，1999)都认为，这四种领导风格分别适合在项目生命周期的不同阶段采用，其分别拥有不同类型的项目团队。

　　自由放任的(Laissez-faire)：这种风格适合在研究项目或者项目的可行性研究阶段采用。在一个研究项目中，项目团队成员都是他们所从事领域的专家，项目经理只能引导、建议和领导，而不能下指令。同样，当一个承包公司竞标时，从严格的级别来看投标经理的地位通常要比其他团队成员低，而团队成员可能包括承包经理、工程经理和潜在的项目经理。同样投标经理只能引导，而不能下指令。其他团队成员尊重项目经理的专业，遵循其指导，但是不会接受命令。这种团队类型被称为无私型(egoless)，它不是项目经理表现自我的舞台，也不是其他任何人作为老板的舞台。

　　民主的(Democratic)：在项目的设计阶段，团队中包括几个专业工程师，他们也是各自领域的专家，但是在级别上要低于设计经理。这几个专家可能分别致力于最终交付成果的不同设计部分。他们与最终产品设计的关系是一个矩阵，设计团队的每个成员都致力于设计最终交付成果(项目交付的设施或资产)的不同部分。团队成员都是专家，由他们来形成决策。但是既然几个不同的专家致力于设施的各个部分，因此项目经理必须设定总体战略，并做出最终决策。项目经理先听取团队成员的意见，然后做出最后的决策。

　　独裁的(Autocratic)：在建设阶段，项目团队成员也许是工匠。他们被分成不同的任务小组，分别建设工厂的不同部分。项目经理应该是独裁的，讨论的时刻已经结束。设施正在修建，并且必须按照设计来修建。任何变更都会产生成本，因此团队成员必须按照他们被指示的那样去做。项目经理是独裁型的。

　　官僚的(Bureaucratic)：在项目收尾阶段，团队将形成一个单个的任务小组来梳理所有松散的结果。项目经理就像是一个外科医生，领导一个团队为病人做手术。在这时候他必须表现出官僚作风。有许多核查表要去完成，许多工作要去收尾，许多审查和测试要去做。项目经理必须确保所有项都核对无误，并遵循程序来保证事情按照规则手册来进行。

　　愿景学派

　　Anne Keegan和Deanne den Ha

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