4、在薪酬激励制度上。产业结构调整，势必带来企业所属行业类别的调整;市场结构的调整，企业的竞争对手也会发生变化。从薪酬策略的对外竞争性考虑，薪酬体系要做调整。随着企业产业结构调整，主营业务发生了变化，从而对关键岗位和核心人才的定义也发生了变化，从薪酬策略的对内公平性考虑，薪酬体系也要做出调整。跨区域发展对薪酬提出了地区公平性问题，派出员工和本地化员工薪酬体系统一问题，不同区域薪酬水平定位问题，这些都是企业在薪酬制度上面临的新问题。

　　5、在组织结构上。跨区域发展的企业可采取总、分公司的组织结构设置，也可以是事业部制。相对多元化发展的企业可采取母、子公司的组织结构。在岗位设置上，一要体现出行业特点，如工程监理公司的监理工程师岗，设计公司的建筑设计师岗，工程总承包企业的项目总经理岗;二要体现组织结构的特点，如事业部制的事业部总经理、大区经理。

　　6、管控模式。随着组织结构的调整，必然带来管控模式的变化。根据企业的战略定位、企业所处的发展阶段、企业的管理能力综合考虑可分为三种管控模式：财务型管控、战略型管控、经营型管控。根据企业采取的管控模式来确定母、子公司之间的权责、资源分配关系。

　　7、治理结构。随着产权结构调整，要求企业完善股东会、董事会、监事会机构，并建立各专业委员会，发挥法人治理结构的作用，有效激励、约束、监督经营者，切实保护股东的权益。

　　8、在企业文化上。跨区域发展的企业关键是对地域文化的包容;多元化企业的关键是核心价值观的统一和制度体系的一致性;而实现文化整合是企业并购成功的关键标志。产业要调整，调整了才有优化;文化要整合，整合了才有生产力。

　　所有这些变化，都要求制定相应的人力资源策略，完善人力资源管理体系，加强人力资源制度建设，才能从容应对风云变换的产业调整，对企业战略形成有效支撑。

　　提升施工集团的人力资源管理的水平，为企业战略目标的实现提供支撑

　　华彩认为要从系统、全局的角度看待人力资源问题，不把人力资源局限于相关部门，而把它作为支持公司长远发展的战略性力量，在企业愿景、企业使命、经营战略、核心价值观的指导下，使之与企业组织架构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期内推动企业战略实现的目的。

　　因此，施工企业集团的人力资源管理要站在企业发展战略的角度，制定公司的人力资源发展策略和规划，同时在建立集团母子管控的组织职责体系基础之上，构建科学的人力资源管理体系，从而提升自身的人力资源管理水平，服务与企业的战略发展。

　　施工企业集团要实施战略性人力资源的管理职能，就要从以下几个方面着手：

　　1、确立基于集团战略的人力资源管理理念

　　人力资源管理是建立在企业管理平台之上的。只有对企业存在的问题、发展的方向、面临的挑战和机遇等有清醒的认识，对整个行业的走势有一定的前瞻性预测，才能走出繁琐的日常事务，高瞻远瞩地设计企业的人力资源管理的规划。因此，人力资源管理规划的制定要以企业总体发展战略方针为指导，以远景规划所规定的目标为方向， 并且随着市场的变化不断调整、创新思路。

　　2、根据集团集团发展战略和管控的要求设计集团的组织架构，建立集团的职责体系

　　由于施工企业业务发展呈现跨区域、多元化特点，使集团企业的人力资源管理面临极大的挑战，这首先要求施工集团要基于自身发展战略和业务特点，通过建立科学的母子管控体系来优化涉及自己的组织结构体系，在其基础上，建立集团合理的职责划分体系和集团管理体系，人力资源管理体系必须基于集团的职责划分体系和管理体系，如果没有清晰职责划分的职能职责体系和岗位职责体系，人力资源管理就会成为位无源之水，就失去了其管理的基础，企业的薪酬和激励管理体系、职业发展体系的建立就无从谈起。许多施工企业集团经常热忠于在咨询公司帮助下，建立自己的薪酬绩效管理体系，却忽视了基于集团战略组织体结构和职责体系和管理体系的建立，人力资源管理往往流于形式，功亏一篑，甚至自身也失去了信心。

　　3、建立科学系统的人力资源管理制度，完善人力资源管理功能

　　要想提高施工企业人力资源管理水平，使之发挥促进企业发展的作用，首先企业要在企业内部建立起科学系统的人力资源管理制度;企业的人力资源管理的重点就是不断地强化人才优势，吸引、培养优秀核心人才，并激励他们发挥自己的能力。在

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