工作追踪的最大误区：不是追踪目标，而是追踪下属的方式

　　工作追踪当中最经常出现的问题是经理人在工作追踪的时候，他追踪的不是目标，而是下属的实现方式。

　　比如，在规定的市场区域里，经理一年要完成销售额500万，这是公司设定的目标，那么，一个月就是40多万。如果连续2个月，上司看到销售额没完成，就容易产生干涉，然后在旁边支招，或者是喋喋不休。这实际上是在追踪他的实现方式，而不是一年500万销售额的目标了。

　　那么上司是如何看待工作追踪的呢?

　　第一，下属是不是把他所有的资源和精力都用在来达成目标上。如果是，那就不需要对他进行纠正。有可能是他在能力上、方式方法上不行，那我们需要做的就是教练的工作，在能力方面对他进行培训、或资源方面给予补充。

　　第二，要明确授权，以免造成下属在工作时事事请示。

　　现在有些老总很忙，忙得不可开交，就是因为他没有授权。比如说，企业里要搞培训，这不是个太大的事，应该授权人力资源部经理来办，但事实上呢?培训费用要老总签字，安排什么人培训，要老总签字，定什么时间培训要老总签字，这都得老总说了算，人力资源经理也就是个事务员。

　　像这种情况，你说老板是追踪还是没有追踪呢?他说他在追踪，他事事都在追踪。但是我们说，这不是工作追踪。

　　工作追踪是在给人充分授权的情况下，让下属在按照自己的想法做事情的基础之上所进行的追踪。而且，工作追踪不是干涉，不是说你来替下属做决定、给下属支招，而是对下属的工作做出一个目标完成情况的评价。

　　目标管理要想起到一个激励下属的作用，关键就是你让下属按照自己的想法做事情。如果决策都让你一个人做了，那就不叫工作追踪了，更不是目标管理了。

　　工作追踪第一步：搜集信息搜集信息现在主要有这样几种途径和方式。

　　A、建立定期的报告、报表制度。很多公司销售部门、生产部门的定期报告制度要好一些，甚至连值班日志都已经很规范了，但其他大多数部门可能就是以口头汇报为主，这是不行的，一定要制订严格的报告、报表制度。

　　B、定期的会议。

　　C、现场的检查和跟踪。

　　这些工作就方法而言，并不复杂，但关键是要能细致并且不断坚持。

　　工作追踪第二步：给予评价在进行工作追踪进行评价时要注意以下四个要点。

　　第一、要定期的追踪。管理者有时候工作一忙，就顾不上去了解下属的工作情况，而一旦形成三天打渔、两天晒网的习惯，下属的工作就有可能渐渐松懈。对下属工作追踪要养成定期的习惯，同时让下属也感到主管有定期检查的习惯，这是非常重要的。

　　第二、分清楚工作的主次。管理者的事务很多，不可能事事追踪，因此一定要分清事情的主次，对重要的事一定要定期检查，而次要的事则不定期抽查。

　　第三、对工作进行评价。工作评价的一个重点是看目标是否偏离，有时候是与目标有差距;有时候是具体的方法的差异;有时候看上去业绩实现了但目标实际上是偏离了，就像前文所述分公司的例子。如果评价发现目标有偏离，就要及时把他拉回来。

　　第四、避免只做机械式的业绩和目标的比较，应当发掘发生偏差的原因。

　　在分析偏差时，必须首先分清哪些是下属无法控制的因素引起的。比如分配去做市场调研，但是经费迟迟无法到位，下属无法找到足够的调研员，从而延误了时间。其次还应分清哪些因素归因于下属本人，比如由于下属工作不得力造成销售额没有完成。正确地分清这两类原因，就可以有针对性地在采取相应的措施。

　　工作追踪第三步：及时反馈经理必须定期地将工作追踪的情况反馈给下属，以便下属：

　　1、知道自己表现的优劣所在。

　　2、寻求改善自己缺点的方法。

　　3、使自己习惯于自我工作追踪及管理。

　　如果发现下属目标达成不理想，那么可以提建议。有的下属，当你指出他的工作偏离了目标，他能够很快地意识到这一点，根据主管的建议去进行调整。另一种方式就是强行把目标拉回来。

　　不论是采用哪种方式，都必须做到及时反馈，这样坚持得时间长了，大家就会发现，凡是偏离公司目标的事情是绝对不允许的，这就在公司内形成了一个基本的职业原则。既激励大家去完成目标，又威慑那些有可能故意偏离目标的人。

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