高水平的项目经理不光是项目成员做事时效仿的楷模，更应是项目里“指点江山”的核心。做好该做的才是关键。

　　水平很高的顾问未必能做好项目经理，因为在某种意义上，你可能太相信自己了，你不放心也不相信你的项目成员能和你一样能把工作做得很出色，所以所有的事情你都想自己干，但项目内容实在太多，你忙不过来，项目成员在旁边却无事可干，干着急帮不上忙，偶尔帮上了，还被你臭一顿。只有无限同情地看着你，看着这个可怜的所谓项目经理。

　　久而久之，项目变成了你一个人的项目，项目成员成了看客，你天天埋怨底下这帮人真笨，没本事，什么都要靠你自己;项目成员天天想这个项目经理实在没水平，根本不会安排工作，跟着这样的人，完全是在浪费时间，一点成就感也没有。

　　项目经理，为什么你总是项目工作进展的瓶颈?

　　我刚开始做项目经理的时候也有同样的烦恼，也完全束手无策，现在好多了。因为从心态上，我知道自己一定不是这个世界上把事情做得最好的人，我相信就在我的项目组里一定有做得比我好的人，只是我没发现，或者我没告诉别人要做什么，怎么做。

　　作为项目经理，如果你还没把你能干的事情交给别人干，那你实在是太可怜了，或者说你根本不会当项目经理。就好像我们很多管理者整天忙于业务一样，总是忙于喂“猴子”，帮所有的人喂“猴子”，自己饿死了，底下的人却一身轻松地潇洒而去。

　　刚做项目经理的时候，事情往往不太容易想明白，而事情没想明白就觉得任务无法分下去，即便勉强分下去了，拿出来的东西也不是自己要的。于是很烦，觉得还不如自己干。咨询就是这么奇怪的一件事情，等你完全想明白的时候，事情也做完了。这样反反复复几次，顾问成员觉得你总在变，让人无所适从，于是开始质疑，在你分配工作的时候，问了几个问题你就被问倒了，所以你也不敢再指挥了。于是你威信扫地，无法指挥了，你觉得指挥别人比自己干还累，也不愿意再指挥了。就这样陷入了恶性循环，你只好自己单干。

　　项目经理永远要记住的是：项目总体的质量是你控制的，项目内容的质量是靠项目成员保证的。项目总体的质量是指项目边界，项目内容核心关注的点，主要观点的正确性等。

　　所以，项目经理首先要判断的是该做什么，不该做什么?一旦决定要做，就开始和项目成员讨论思路，如果自己没有思路，就让项目成员拿思路，讨论到一定程度，就分头去干，干了再讨论，反复几轮就清楚了，而不要等待，等待没有结果，行动才有结果，有些弯路是必须要走的。

　　而对于项目成员，永远不要期待在咨询项目中，项目经理告诉你一个明白无比的思路和做事的方式，除非你撞大运了，遇到了一个巨牛无比的项目经理，所以，从项目成员来讲，该忍受的还得忍受，互相帮助才可能把项目做好。

　　对于项目经理而言，如果你想得明白，工作模版是你控制项目质量的好工具，所以你的工作是和项目成员讨论模版，并且让他们理解模版，至于根据模版完成的内容，一般而言，你就无能为力了，得靠你的项目成员了。

　　对于咨询项目而言，项目经理必须要有一个本事，能抓住重点，当你的项目成员给你100页的报告时，你清楚地知道最关键的是什么?一句话能说清楚，一页PPT能说清楚，十页PPT能说清楚，100页也能说清楚，这是真本事。反过来说，当你分配任务的时候，你要清楚地告诉项目成员里面的关键点在哪里，如果你实在不知道，就让项目成员告诉你，如果他也不知道，那就讨论，实在讨论不清楚了，就开始做，做了再讨论，反反复复，总有清楚的一天。

　　项目经理该做什么?

　　如果一个4个以上项目成员的项目团队，项目经理还在做具体的事情，花很多时间写具体的文档，那这个项目肯定存在问题了。因为你已经花了太多的经历在具体细节上，意味着更重要的事情你没有关注。在我看来，项目经理最应该做的三件事情是：项目总体计划和控制、沟通和协调资源、处理项目之外的事情。

　　* 项目总体计划和控制

　　计划只是控制的一个手段，你必须想清楚整个项目的大阶段，在项目进度出问题的时候，如何快速推进。我一般会列出大的阶段性计划和关键要求，具体的阶段的详细计划，我都会安排一个项目成员来总体负责这个阶段的事情，因为我已经没精力了。有问题我们可以讨论，但必须有一双眼睛盯着这件事情。

　　另外，我常用的一个手段是文档模板，通过文档模板来控制项目内容和质量，这个非常有用，如果把文档模板只是理解为格式，那就没意思了，文档模板是框架的确立，至少要细化到3级目录，有时候甚至具体的表格、具体的问题和关键

[1] [2] 下一页