【摘　要】在国内勘测设计行业，真正实行项目管理或实行项目管理绩效很好的企业并不多。文章综合分析了目前我国勘测设计企业项目管理现状及存在问题，为勘测设计企业如何运用项目管理等问题提出解决方法。 

【关键词】勘测设计企业项目管理；多元结构；职业化   

　　一、国内勘测设计企业项目管理现状 

　　（一）项目管理的概念及内容 

　　项目管理协会将项目定义为：“为创造独特的产品和服务而进行的一种临时性的工作。”项目的形式多种多样，但归结起来，其都有一个共同的实质，即时间、成本、绩效三者之间的平衡关系———要在预定的时间内，花费较少的成本，以达到一定的绩效目标，这三者构成一个系统，与外部的某个实体发生关系，即我们通常所说的客户，因为项目所要提交的产品和服务都是要交付给客户的。项目有以下一些特性：目的性；生命周期性；相互依赖性；独特性；冲突性。市场经济的高度发达，使人们对产品和服务独特性方面的要求越来越高，对提供产品和服务的时间上的要求越来越短，而传统的管理模式，如泰勒的科学管理、福特公司的专业化分工、日本的全面质量管理等，强调的都是对同质化的生产作业的统一严密管理，在某些方面固然有其特有的优势，但在应对客户不断“蔓延”的需求时，却已显得力不从心。而项目管理强调的是每一产品和服务都是一个项目，都有其独特性和周期性及外部开放性，必须以系统的观点来对待。 

　　和传统的管理理论一样，项目管理的要素也无非以下方面：决策、计划、组织、领导、控制。但在每一要素中，项目管理都有其新内容。项目管理中的决策者不一定都是领导者，项目也可以由任何人发起。项目计划的制订更加讲究系统性和协调性，对进度的要求更严格。项目组织突破了传统的直线型或事业部型等模式，开创了矩阵型、网络型等新型的组织结构。项目经理是一个特殊的领导者，也许权、责、利不对称，但仍要协调和整合好各种关系和活动，以达成项目目标。项目的控制强调对资源的优化配置，运用运筹学的方法来安排进度，并采用管理信息系统来监控项目流程。总之，在项目管理的各个要素中，都贯穿了一个理念：项目是一个系统，其所有的外部输入（项目发起、资源配置等）都必须在系统内得到优化，产生1+1>2的协同效应，并转化为良好的外部输出（项目绩效目标达到、与客户关系好导致市场地位巩固等）。 

　　（二）项目管理对勘测设计企业的适用性 

　　项目管理的实践证明：绝大多数的组织在使用这一方法的过程中改善了控制工作和客户关系，一些组织还降低了成本，提高了质量，再者，相对于未实行项目管理的组织，实行项目管理的组织部门之间的关系更协调，员工士气更高。 

　　勘测设计企业是一种服务型企业，其与服务的购买方（勘测设计项目的甲方）之间是一种典型的客户关系，勘测设计企业与客户之间的关系好坏，影响到其在勘测设计市场上的口碑。所以勘测设计企业要巩固和扩大其市场地位，战略重点必须放在保持与各层次客户的长期良好合作关系上，否则就承揽不到大量的设计项目，利润增长就无从谈起。而要形成和保持与客户之间的长期良好关系，就必须在完成勘测设计项目的工期和质量方面相对于同业竞争对手有一定优势。这就必须依靠项目管理，所以，对于以项目驱动为特点的勘测设计企业而言，项目管理的水平高低直接影响到企业的市场地位及竞争战略。 

　　（三）国内勘测设计企业项目管理现状 

　　从组织结构方面来看,国内勘测设计企业的项目管理模式大致可以分为以下几类：1.直线型项目管理：项目的发起及与客户之间的联络由企业内的计划或经营部门来完成，然后把项目分解到不同的职能部门，资源的配置及进度、质量控制由职能经理来完成。现在国内多数勘测设计企业的项目管理采用这种模式；2.矩阵型项目管理：为一种二元组织结构，项目人员来自各个不同的职能部门，在参加项目期间内由项目经理统一指挥，但在组织关系上仍然隶属于原职能部门，接受双重领导；3.事业部型项目管理. 类似于施工企业，勘测设计企业内除了各职能部门外，常设几个项目部或子公司，项目由某个项目部独立或几个项目部合作完成。每个项目部内由多种专业的人员组成，项目经理一般由项目部的领导承担。垄断行业的勘测设计企业，如铁路、公路、电站等，一般都采用这种管理模式。无论采用那种组织形式，其共有的通病是：未能完全根据自身特点设计本企业的组织结构，移植现象较普遍，市场适应性较差；管理层级没有真正降低，

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