做好一个项目并不难，难的是公司持续地管理好每一个项目，难的是让公司和项目一起获得成功，做到这点才是好的项目管理，这样的模式才是卓越项目管理模式。

　　如何认识项目管理模式

　　项目管理对于一个承包商(建筑企业)来说是一个极为广泛而又模糊的概念，一方面由于公司是由一个个项目所组成，是一个典型的以项目为主导的组织，项目就是公司的基石，公司的一切活动都是围绕项目管理而展开的，项目管理的作用不言而喻。

　　但另一方面，专业而系统的项目管理理论、实践方法并没有得到相应的研究和应用，这既有历史原因，也是由于我国建筑市场的发展日新月异，导致建筑企业对项目的管理一直以来主要是以对传统管理方法的延续和改良为路径(如施工管理和职能管理交织存在)。在市场和竞争的推动下，建筑企业也在不断探索着适合于行业和公司发展的项目管理模式。而其中颇具代表性的是以优化流程为切入点，通过管理流程的逐步整合，在发展和实践中逐步建立起系统的项目管理的体系、方法和工具。

　　这样的发展方式和模式取得了显著的成果，为我们积累了丰富经验和良好的做法，但是带来的不足也是明显的，一是速度慢，二是不稳定，三是推广难。因此，开发或建立成功的项目管理模式，确保公司能够持续地成功实施每一个项目，当然地成为近期建筑企业努力的方向。

　　构建卓越项目管理模式的驱动力

　　做好一个项目并不难，难的是公司持续地管理好每一个项目，难的是让公司和项目一起获得成功，做到这点才是好的项目管理，才是成功的项目管理，卓越的项目管理。而其中最核心的就是开发或建立一个好的项目管理模式。

　　顾客/业主的要求越来越高。市场的快速发展和竞争的加剧，使得投资商/业主较快地提升了专业化、市场化的管理水平，除了要求承包商提供高品质的工程产品外，对项目的工期、成本控制、服务、沟通甚至对承包商的管理体系和方法等方面同样提出了极为严格的要求，可以说，现阶段业主的期望已经从简单的完成设计好的工程产品，上升到希望承包商能够尽可能提供优质的服务和解决方案，而这些要求和期望，是传统的施工承包思维所不能完全达到的，需要更专业的项目管理来实现。

　　建筑市场的需要。近年来，建筑市场项目的最大特点是项目规模不断扩大，项目建设模式不断的创新和实践，大规模、大体量、复杂项目的组织实施，更加需要跨专业、跨职能、跨链条、跨组织的管理能力。

　　公司成长和竞争需要。谁能够在复杂、快速、多变的背景和环境下获得成功，取得在价格、质量、成本控制等方面的优势，谁就会在竞争中脱颖而出，而成熟的项目管理就是应对复杂和多变环境的极为有效的工具。

　　这些驱动力与其说是公司发展的需要，不如说是公司在现有环境中生存的需要，由此可见，建立合适的项目管理模式的重要性。

　　构建卓越项目管理模式的障碍

　　“机械式”和“英雄式”的项目管理是现阶段建筑行业普遍存在的现象。机械式项目管理就是固化思维，固守流程，每一个流程工作都僵硬地照做不误;而英雄式就是不受制度、体系和流程等的约束，项目脱离于组织体系之外。前者对外可能会导致不能及时响应客户/业主的要求，对内可能会导致职能分割，责任不明，效率降低。后者可能会导致项目实施的失控，偏离公司的要求，影响公司文化，人才的不公和流失，以及公司资源的巨大浪费。这两种现象的存在是公司项目管理发展到成长期阶段时经常发生的困扰，也是必须克服的障碍。

　　客户的需求和满意度。作为承包商，为了能够持续地获得市场份额，长期稳定的客户是非常重要的，公司的项目管理模式、管理体系等就需要适应后者的管理要求，而现实是我国建筑行业因工程专业类别不同，业主的管理方式和要求差异较大，承包商在建立自己的项目管理模式时面临的巨大困扰是项目管理体系方法要么经常改变，要么就是包罗万象，可是能够做到吗?

　　内部管理体系。虽然都已经意识到项目管理和建立统一项目管理体系方法的重要性，但是在公司层面，市场营销、工程(生产)、技术研发、采购供应、人力资源、财务、信息系统等部门，都各有围绕自身管理职能的面向项目的管理体系方法，有着自己对项目实施重要性的理解，而业主和项目需要的整体的工程产品和服务，不是职能或专业单元的产品。这种现场的存在使整合和统一面临障碍，即使形式上整合了，效果也是大打折扣。

　　维护业主满意度和内部控制的平衡。对公司来说内部有效的控制是必要的，这也是我们探讨建立体系方法的出发点，但是随着控制力度的加大，内部控制的成本

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