【摘 要】执行组织的结构经常制约影响项目经理的授权及项目经理的权限。组织结构可以表示为从职能型到项目型组织的组谱，介于两者之间的是各种各样的矩阵型组织

　　图1描述了主要企业组织结构类型中与项目相关的特征。

　　典型的职能型组织结构是一个金字塔式层次结构，每个雇员都有一个明确的上级。人员按专业划分所属部门，如在上层有生产、营销、工程、会计部门;工程部门又可细分为支持组织经营的职能部门(如机械和电气部门)。职能型组织仍然有项目，但是项目的开展范围被限制在职能部门内部:工程部门的工作与制造部门或市场部门的工作相互独立。例如，当一个新产品的开发在一个纯职能型组织内部进行时，设计阶段常称为“设计项目”并仅包括工程部门人员。如果出现有关制造的问题，问题会被逐层上报到本部门经理，由他向制造部门经理通报，制造部门经理再将答案回馈给工程部门经理，由他将答案逐层下发。

　　传统的金字塔型的层次组织结构，适应于较为静态和单纯的企业环境，适用于如制造业等传统企业。在传统金字塔型职能式企业中，项目经理及项目组成员均以兼职为主，主要权限及责任均以部门经理为主。项目经理对企业管理作用及其微小。

　　随着全球经济的进一步一体化，企业市场竞争环境日益恶劣。作为社会微观经济载体的企业为了适应竞争环境的变化，依据网络、信息集成等技术为手段，开始向知识型企业转变。

　　知识型企业与传统企业的不同点是确定如何变革传统项目管理，适应知识型企业的重要依据。知识型企业的知识管理和企业组织形式是信息发展、市场变化的必然产物，显示出知识型企业与传统企业间的巨大差别:

　　(a)知识型企业资源重心由过去的土地、资本、技术、人力向知识转移，知识成为企业首要的投资方向和投资主体;(b)知识创新主体由技术工人和工程技术人员转向企业的R&D(研究与开发)人员。在知识型的企业中，R&D人员的比例将大于生产线人员的比例;(c)在产品价值的构成中，知识成分含量增加，而物化劳动的比例减少;(d)组织的权力控制模式由集中式转为分散化，知识型企业的权力将下放到自我管理的基层工作团队;(e)企业活动的三流循环由资金流、信息流、物流转变为价值流、知识流和工作流，并以知识为中心;(力企业委托权(剩余索取权和剩余控制权)实现了从资本雇佣劳动到劳动雇佣资本的转变;(9)企业由过去的作业型转变为学习型，知识学习开始成为关注的重点。

　　知识型企业是信息技术发展的必然产物，随着信息化的不断深入，很多资源性企业在向知识型企业转变。同时，IT行业的崛起也产生了大量的知识型企业。与传统的资源性企业相比，知识型企业管理趋于知识化、企业经营智能化、产品开发数字化，知识成分大量的增加。由于进一步的信息化，传统的项目管理并不适合于知识型企业。

　　知识型企业取得成功的一个重要条件，是建立一个有利于企业进行有效知识管理，适应企业环境变化的组织体制和组织结构。传统的金字塔型的组织结构，适应于较为静态和单纯的企业环境，无法使企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客不断变化的需要，不利于企业员工之间的接触和交流，妨碍了知识的创新和应用，因此，这种组织结构在知识型企业中趋于淘汰，而代之以一种适合知识经济特点和要求的新型组织结构。这种新型组织结构具有这样一些特点:

　　(1)有利于企业的知识学习与知识搜集;

　　(2)有利于企业的知识交流与知识共享;

　　(3)有利于企业的知识创新与知识应用:

　　(4)有利于提高企业对环境的适应能力:

　　(5)有助于增强企业员工的团队合作精神。

　　在组织谱的另一端是项目型组织，就成为知识型企业对组织形式的选择。在项目型组织中，队伍成员通常是并列的。组织的大部分资源都参与到项目工作中，项目经理有很大的独立性和权限。项目型组织通常设有被称为部门的组织单元，但这些单元的作用在于或者直接向项目经理报告工作，或者对各个项目提供服务保障。

　　在项目式组织中，项目经理以全职方式工作，项目经理对项目执行过程中的各种资源负全责，并对所有资源进行控制。一个项目经理的行为将决定项目甚至其它企业业绩。介于职能式组织结构与项目式组织

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