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增加。这时,按照国际惯例,允许给予承包商补偿,因此承包商有权提出索赔。
3 组织——索赔管理的重点
3.1 组织结构设计
为了使人们有效地工作以实现既定目标,必须设计和保持一种职务结构。这就是管理学中的组织职能研究范畴。为使索赔机制能高效运作,显然必须寻找一种适宜的索赔管理组织模式。设计组织结构必须考虑组织层次与管理跨度等问题,由此而形成了直线制、职能制、直线职能制、事业部制及矩阵制等多种形式,那么哪种形式是适合于索赔管理机制呢?为次,我们分析索赔工作的特点:一是索赔管理系统是工程项目的一个子系统,在实际工作,索赔管理系统还是施工合同管理系统的一个子系统。二是对某个索赔事项均属于一次性管理。索赔事项千差万别,不可预见性很大,无须派专人去等待处理某个索赔事项,而是一旦索赔事项得到确认后,组织类似“专家组”的方式对其进行跟踪处理。三是索赔事项一旦发生后,需要的人员范围很广。一个索赔小组可能需要合同、进度、成本、技术、物质、法律等多方面的人员组成。四是现在我国许多国际工程承包公司未将索赔组织管理工作放到应有的位置,施工索赔管理工作多由合同人员代替,无专职负责索赔的管理人员,使索赔工作处于人人都管,但谁也不认真去管的状况。这样的组织管理方式远远不能达到索赔的预期目标,因而有必要寻求一种适宜的组织模式。
3.2 职务设计
在对组织结构经过分析、设计并最终确定下来之后,职务设计便成为下一步工作的主要内容,职务。设计主要明确成员的责、权、利关系,激励员工高效的工作,从而促使组织目标的实现。斯蒂芬•P•罗宾斯提出的职务特征模型(JobCharacteristicsModel,JCM)为我们提供了职务设计的基本框架,职务的核心维度可以综合为一项单一的指标,从而得出激励潜力得分(MPS):激励潜力得分(MPS)=[(技能多样性+任务同一性+任务重要性)÷3]×自主性×反馈。从激励的角度,职务特征模型指出,要是一个人知道(对结果了解)自己(责任感体验)在其关注(有意义的体验)的任务上完成的很好,那么他会获得一种内在的激励。职务愈是具备这三个条件,员工的动机、绩效和满意感就会愈强。目前我国许多国际工程承包公司的现状是:施工索赔管理工作多由合同管理人员代替,无专职负责索赔的管理人员,没形成自然的索赔管理单位,而往往到了索赔谈判阶段才临时拼凑人马,仓促上阵。常常是工程快结束的时候,才临时组织所谓的索赔小组,试图一揽子解决全部索赔问题。这样的索赔管理局面使索赔管理参与者的自主性很差,因没有高度的自主权,使其对索赔的责任感不强,同时由于没有将一些索赔任务进行适当的合并,使其对技能的多样性、任务同一性、任务重要性的体验不深;再者由于解决索赔问题时胡子眉毛一把抓,没有开通有效的反馈渠道,使得反馈的得分值很低。由激励潜力得分公式可以看出,这样的索赔管理模式必然使MPS的分值很低,从而使索赔工作处于人人都管,但人人都不认真去管的状况,使索赔远不能达到预期的目标。针对这种状况,我们在合同部设专门的索赔管理职能,由专职索赔管理人员负责组织管理整个项目的全盘索赔工作,这样会使索赔工作的自主性得到极大的肯定,并使索赔管理人员手中的索赔工作显出技能多样性,因施工索赔工作要求深厚的技术经济专业知识基础,既要懂工程技术,又要懂财务会计,而且还要有相当程度的合同知识与公关经验,当这些素质要求体现在一个人身上时,他便能体验到工作的意义,最后应开通有效的反馈渠道,使索赔管理人员以及各相关职能部门的参与人员能及时了解到索赔工作的实际结果。这样必然会使员工获得高度的内在激励,并有高质量的工作表现,高度的工作满意感,从而使索赔工作目标得以实现。
3.3 组织关系协调
组织中以职权关系形式,把组织的各部门和各层次统一起来,以便有效地实现组织目标,我们根据矩阵制索赔组织管理模式，从纵横两方面来论述索赔管理系统组织关系协调。首先从纵向考察:项目经理——合同经理——索赔管理人员——索赔工作人员,每一级都存在直线职权关系,各层直线职权形成一条指挥链。然而我们应该特别注意的是索赔管理人员在这条指挥链中应具有充分的地位,即赋予他充分的职权,才能使他拥有足够的自主权,从而使索赔工作更有效的进行。故项目经理应对其充分授权,使其对索赔事项具备充分的决策权利。当然,项目经理在授权时应指明索赔管理人员的权限范围,并通知其他各职能部门人员授权已经发生;其次从横向考察:索赔管理人员更多需要协调的是与各职能管理部和工程施工单位间的关系。从矩阵结构图中我们发现,合同、进度、成本、质量、技术、物质、行政等各职能部门与索 上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页
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