郭炜：项目集管理主要是围绕5大绩效管理来开展的，分别是战略一致，收益交付，相关方争取，治理，生命周期管理。项目集主要分为项目集定义，项目集交付，项目集关闭三大阶段。俗话说得好，一个好的开始就已经成功了一半，在实际工作中最重要的工作也在项目集定义阶段，例如从正确的解读和拆解组织的战略目标和战略计划开始，来初步描绘出项目集的愿景和任务，识别出能够支持组织战略目标的一系列的关键收益，形成收益的管理计划，同时识别出项目集成功所要争取的关键相关方。通过搭建项目集的治理框架，正确和合理地将权力分配给到各个项目集团队成员和相关方，来确保项目集的决策是正确的是符合战略目标的。有了正确的项目集方向和路线图就可以进一步在项目集交付阶段来陆续启动和交付子项目逐步取得期望的收益，并且在项目集关闭阶段能很好地移交到运营部门的手中继续维持收益，从而确保项目集始终是跟组织战略目标保持一致，支持组织战略实施和落地。

　　战略一致，收益交付和治理建设这三个方面是项目关联和互相支持的。项目集的首要目标是要符合和支持组织战略计划落地，正是当这些项目集所需要取得的一系列收益交付组织运营部门后才能实现，可以说是一种指导和支撑的关系，进一步地治理建设正是这种关系的保障。治理建设的本质是权力的分配，通过不同层级的成员对不同层级的事情做出更加符合组织战略的决策，来更好地确保项目集的收益交付和战略一致性。所以这三方面在整个项目集管理中相互交叉，融合和支持形成一个有机的整体。

　　七、项目管理者联盟：贵单位项目与项目集的现状与项目集管理在管理体系建设、管理团队建设的现状是如何的?您如何看待项目集管理在中国企业的应用前景?在国内推行PMI的项目集管理体系会对我国企业有什么帮助，又会有哪些困难?

　　郭炜：客观地说，目前均胜汽车安全在单项目管理体系建设还是比较成熟的，结合自身产品的开发特征形成了一套自己的瀑布式项目管理方法，把项目周期分成了几大重要节点，通过关口审核确认项目的成熟度和各阶段交付物的输出完整程度来确认是否进入下一阶段。但是项目集管理的体系建设还是在起步阶段，实际工作中对于一些大型复杂项目，例如整车级别全套的安全系统的开发，现有的项目管理流程和方法还是略显吃力，不能将项目团队的产能和效率释放出来。所以项目集管理的体系建设是公司势必要走，而且会有很长一段路要走。

　　可以说目前我们正处于一个易变地、高度不确定地、复杂地、模糊性地(VUCA)环境下，尤其是在中国这个既充满机会但又充满竞争的市场环境。就拿我所在的汽车行业来讲，中国是目前全球最大的市场之一，前有合资品牌强势屹立，后有国产品牌车企，新能源车企，互联网造车新势力的纷纷崛起，市场的形式和风向往往是瞬息万变。企业如何能在这么复杂的环境下生存，我认为还是要靠企业有符合市场需求和方向的战略目标来博得一席之地，为了支持企业战略目标的实施，项目集管理可以说是宝剑之一，可以非常有效地保持所在运作的项目和业务跟组织战略目标始终保持高度一致。尽管在多变的环境下，组织需要持续调整战略目标来保持企业的生命力，但是项目集管理始终能向企业战略目标看齐，给企业的发展和成功提供源源不断的推动力。

　　项目集管理目前在国内推行还会有很长的一段路走，这种科学的项目管理方法目前普及程度不高，从国内400+的PgMP持证人数也能看出。而且不管上到企业高层还是下到项目从业人员，从单项目视角提升到组织战略决策层面转变也是需要很长时间培养和调整组织文化的。另外国内企业组织本身成熟度也普遍不高，公司制度包括项目管理制度也并不是非常健全，所以完全照搬书本上的项目集管理方法论也是难以落地，所以需要企业和组织结合自身的实际现状和文化来调整和裁剪，才能将项目集管理发挥应有的作用和效能。

　　八、项目管理者联盟：请谈谈项目集经理(Program Manager)的素质与能力要求。你认为PMI总结的项目集经理的能力胜任模型符合企业的需求与实际吗?

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