1、项目部本级管理费开支情况。按费用项目与预算计划比较差异，分析节超原因。

　　2、材料管理情况。

　　(1)采购是否按计划，防止领导和业务人员盲目采购，造成材料积压;

　　(2)出入库手续是否健全、库存与实物是否一致，防止领用手续不严，造成库存材料账面数虚假;

　　(3)赊欠材料是否及时入账，防止因资金紧张，大量赊欠材料，不办理入库手续而直接送工地使用，致使财务部门不能掌握材料实际消耗，造成成本不实情况的发生。

　　3、分包工程清算情况。项目部对分包工程的结算价格，就是分包工程的实际成本，因此，要检查分包工程结算手续手续是否齐全，有无多付、超付情况发生，对多付、超付情况要查明原因。实际工作中，经常出现这种情况，因资金紧张，不给分包单位及时办理结算，对已完的分包工程，因未办理分包结算，财务也就不作账务处理。而另一方面，在向甲方办理工程价款结算时，已经把分包队伍完成的工作量都办理了结算，因而出现收入与成本不一致的问题。因此，检查时要认真核对有无此种情况发生。

　　五、加强项目完工责任成本的考核

　　项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未彻底完工，一部分人员、机构就转入到另一个项目。或完工后，在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机械转入新项目，财务账目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此，必须落实项目责任制，做到项目完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在实际问题处理时，应遵循以下原则：

　　1、项目工程完工总收入，应以甲方签认的工程价款结算单为准，没有得到甲方签认的有效凭证，不得以收入入账。在建工程全部列入实际成本，不得留有余额。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收账款、在建工程等科目中隐藏问题。

　　2、各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也应由项目承担成本，不能以账面数移交。防止滥购价高质次的材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。

　　3、分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠付款情况，对超合同付款必须查明原因，落实责任。欠付款要制订还款计划，原则上由项目经理负责清还。

　　4、清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款，必须清理完毕。外部单位往来，落实责任人员清理。

　　通过以上措施，就基本能保证项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清问题的发生。在以上基础上，再对项目责任成本进行详细的考核，做出正确评价，兑现奖惩。

　　六、实行项目主管会计委派制

　　单位成本管理的好坏，项目成本管理是基础，也是关键。管理项目成本，固然要项目部全体人员按照成本分解的责任目标认真管好，但其中项目主管会计有着不可低估的作用。成本的分解、计划、控制、核算、分析、报表、考核等工作，有的要会计人员参与，有的要会计人员完成。项目主管会计如果受项目经理的领导和聘用，则可能会有不执行财务制度，不及时记账、报账，或造假账、编假表等问题的发生。为改变这种状况，应对项目主管会计实行上级单位委派制。委派的主管会计，一方面对派出单位负责，完成派出单位交待的各项任务，包括执行财务制度，保证会计数字的真实性等;另一方面，又要为派驻单位服务，及时记账、算账，提供会计信息，参与和做好成本管理的各项工作。派出单位要对主管会计的各项工作，明确考核范围和标准，每年由财务和人事部门共同考核，按考核分数给予奖惩。

　　施工企业成本管理贯穿于项目施工生产的全过程，涉及到企业各个部门、各类人员，如果能抓住以上关键环节，并做好贯彻落实，我认为一定会取得良好的经济效果。

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