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关闭窗口 具体来说，项目管理服务(PM)是指工程咨询公司按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主进行项目策划、编制项目建议书和可行性研究报告；在工程实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制，并按照合同约定收取一定的报酬和承担一定管理责任的服务方式。
2、项目管理承包(PMC)，即项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的总体规划、项目定义、工程招标，选择设计、采购、施工承包商，并对设计、采购、施工进行全面管理。
PMC是受业主委托对项目进行全面的管理的项目管理承包商，PMC管理模式分成两个阶段来进行，第一阶段为定义阶段，第二阶段为执行阶段。在定义阶段，PMC要负责组织设计单位完成初步设计和技术设计，提出一定的合理化建议；组织项目功能评价，推行限额设计；在此基础上，编制出工程设计、采购和建造的招标书，确定工程中各个项目的总承包商。在执行阶段，由中标的总承包商负责执行详细设计、采购和建造工作，PMC在业主的委托管理合同授权下，进行全部项目的管理协调工作，直到项目完成。在PMC介入的各阶段，PMC要及时向业主报告工作，业主则派出少量人员对PMC的工作进行监督和检查。
PMC的报价组成多数为工时费用部分、利润部分和风险金部分之和。项目的最终决算要同定义阶段批准的预算相比较，若节约了则按PMC约定的分成办法就节约部分初步计算，再按项目的可用性、性能、工期三个方面的指标考核而得最终奖励额；若超支了，则要按协议约定承担罚款，直至罚没PMC的全部担保金。
由以上可知，仅仅是成本节约了，PMC并不一定能拿到应分成比例的节约奖，还同时必须满足其它要求，否则仍存在风险。可见与PM模式相比，PMC服务方式除完成项目管理服务(PM)的全部工作内容外，还按照合同约定承担相应的管理风险和经济责任，是一项高风险、高回报的服务。
五、以设计为龙头的代建制实现模式-EPM
建设部在2003年2月13日发布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号），文件中“鼓励具有工程勘察、设计或施工总承包资质的勘察、设计和施工企业，通过改造和重组，建立与工程总承包业务相适应的组织机构、项目管理体系，充实项目管理专业人员，提高融资能力，发展成为具有设计、采购、施工（施工管理）综合功能的工程公司，在其勘察、设计或施工总承包资质等级许可的工程项目范围内开展工程总承包业务。”这使我国大多数的行业设计研究院站在了受鼓励的行列[6]。如何响应政府号召发挥设计优势，走一条有中国特色的代建制新模式是本文的重点内容。本文首次提出EPM建设新模式，就是这方面的研究成果。是集EPC的责任和PMC的管理风险于一体，以设计为龙头的项目管理总承包（EPM）。
目前大多数的行业设计研究院，几乎没几家有施工资质，部分有相关联的监理公司，从而有相应的项目管理队伍。这样在工程建设领域，就自身能力而言，可以承担设计（E）、采购（P）和项目管理（M）工作；尤其对于工艺能力比较强的设计研究院，还可承接设备成套的EPM工程。EPM和EPC的区别在于没有自身的施工队伍，不能独立完成（C）部分施工的工作；它和PMC的区别在于可以独立完成设计（E）和采购（P）工作。在目前环境下，纯粹的EPC的承接困难很大。原因在于，在设计还没有开始前，很少会有业主同意确定一个没有具体基础的合同总价。所以通常会让设计院首先介入，当初步设计文件出来后，概算结果也就出来了。以这个结果和业主谈EPC仍然有问题，业主担心在蛋糕一定的情况，承包单位会缺斤少两，而且承包商为了追求最大利润，会降低设计标准，降低建造标准，进而影响业主的利益。但是另外一个方面，如果只是纯粹的项目管理，设计院又担心最终会掉入监理公司的处境，恶性竞争，低价竞争，并最终影响业主的利益。在这种局面下，采用EPM模式，承包单位利用自身在设计和采购上的优势（例如批量、长期采购、专业队伍等），可在承包基价的基础上获得较大的利润空间。
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