打印本文 
关闭窗口 五是工程项目的目标控制。进度控制方面，项目管理部根据建设方确定的工期目标，依据目标管理的原理，利用项目管理软件对各项目的工期目标进行了合理的分解，制定了扬州国防(军事)园各项目总控制进度计划。在项目计划执行过程中实行分级计划管理的制度，及时、定期地将实际进度情况与进度计划相比较，发现偏差，分析产生的原因，采取相应的措施。为不影响民兵预备役大楼主体封顶时间，项目管理部与监理、施工单位研究决定基础土方回填到-4.9米处，采用高支模的方案开始搭设排架进行二层楼面的施工，同时将原计划7天／层调整为6天／层。
日常质量控制工作中，项目管理部主要是督促和检查监理，要求其严格按照《建设工程监理规范》、《建筑工程施工质量验收规范》、设计图纸和技术要求进行现场管理，认真详细地填写监理日志和各项相关工程记录，把好安全关、质量关、施工配备人员关、设备关、原材料关、程序关。项目管理人员随时到施工现场抽查，发现有质量问题，立即会同监理协商，在每周监理例会上通报或要求监理下整改通知（或停工令）。在工程进行到关键部位，请质监人员到场指导工作。项目管理部的专业技术人员还在充分理解设计意图的基础上，抓住质量控制点，通过召开专家论证会议，帮助施工单位解决质量控制难题。
投资控制方面，对于工程变更、签证、计量的管理，项目管理部制定了相关的作业流程，严格按照有关程序进行报批，做到先报批、后施工。对于工程变更，尽最大可能减少，必须变更时要求资料齐全、原因清楚、内容详尽，同时对变更后产生的造价增加与可能引起的损失，权衡轻重逐级上报再作决定，保证变更决策的正确性。在工程计量时，首先严格按照施工合同和有关规定程序进行，其次只对质量达到合同标准的已完工程量进行计量。计量时要求监理单位、施工单位共同参加，最大限度提高工程计量的准确性。项目管理部要求施工单位按规定时间上报当月完成工程量报表，工程进度付款按合同约定，严格按照监理单位审查、项目管理部审核、项目建设单位审批的程序进行，并建立台帐，进行已支付工程款与投资完成情况的比较、分析，防止超支现象的发生。
此外，项目管理部还展开了卓有成效的安全、文明施工管理。
六是组织协调管理。项目实施过程中，项目管理部建立与政府管理部门、建设单位工程负责人、现场总监、施工单位项目经理等相关负责人的定期沟通机制，遇有重大问题争取能及时解决，并使项目管理部的管理思路能够得到他们的理解和支持，对工程的进展情况好问题及时上传下达，同时加强与使用单位好设计单位的联系，为建设项目的顺利实施创造一个良好的大环境。
由于推行“代建制”项目管理尚处于试点阶段，在扬州还只是首次在国防（军事）园工程亮相，相关的管理规范还未出台，因此，我们的项目管理部特别注重与监理单位的沟通协调、工作界面的划分，积极支持监理人员的工作，使项目管理部的意见和决策通过监理工程师得到贯彻执行。在工程基础条件较差的情况下，我们通过充分发挥项目管理机构的核心作用，积极与各相关方沟通协调，采用先进的工程项目管理理念和措施，使得各项工程项目管理目标基本完成，得到了建设方和其他相关方的认可和支持。通过几个月的锻炼，积累了一些经验，现成一套具体可操作的流程和管理办法，为我华中公司乃至整个扬建集团在工程项目管理领域的进一步发展奠定了良好基础。
打印本文 关闭窗口