工程,项目,工程管理,项目管理,国际工程,项目经理,房地产,融资,可行性研究,总承包,信息化,代建制,招投标,设计管理,进度,成本,风险,质量,概预算,造价,合同管理,施工组织,监理,工程咨询,保险,劳务,FIDIC,索赔,BOT,PPP,PMC 中国工程管理网，关注工程的策划，建设与运营。 工程,项目,工程管理,项目管理,国际工程,项目经理,房地产,融资,可行性研究,总承包,信息化,代建制,招投标,设计管理,进度,成本,风险,质量,概预算,造价,合同管理,施工组织,监理,工程咨询,保险,劳务,FIDIC,索赔,BOT,PPP,PMC 中国工程管理网，关注工程的策划，建设与运营。
打印本文 打印本文  关闭窗口 关闭窗口  
构筑房地产开发企业多项目运作的管理基石
作者：佚名  文章来源：建设工程教育网  点击数  更新时间：2012/5/22 16:05:34  文章录入：web13741  责任编辑：web13741
业内部资源配置。房地产开发企业的计划管理主要应该从项目和公司两个层面来进行建立。

　　以项目为单位的项目计划管理，应全面考虑项目开发的整个周期，建立起包括项目设计、项目施工、项目采购、项目报批报建、项目资金、项目销售等各专业计划。由各专业计划汇总形成项目的总体控制计划，以指导项目的运作。同时随着项目外部环境的变化对项目各专业计划和总体控制计划进行调整更新，以保证计划的灵活性。

　　公司层面的计划管理，可以基于公司的战略规划按年度进行编制并实施。由各部门根据各项目的专业计划和总体控制计划，形成各部门的年度计划;再将各部门年度计划进行协调汇总形成公司的年度计划。然后各部门依据年度计划制订月度计划进行分解实施，并每月对计划执行的情况进行总结评估，以保证计划执行的有效性或及时发现计划调整的时机。

　　合适的组织与项目管理模式可以解决横向的资源配置;计划管理体系可以解决纵向的资源配置;权责体系可以解决权责分配问题，从而减少不必要的协调和沟通;业务流程体系规范项目的运作，降低对人力资源的要求。通过上述四项管理工具的巧妙结合，从根本上克服了房地产开发企业多项目运作过程中面临的各种管理难题，构筑起房地产开发企业多项目运作的管理基石。

上一页  [1] [2] 
打印本文 打印本文  关闭窗口 关闭窗口