项目团队的组织形式应保证员工之间有畅通的沟通渠道，不仅同级员工、同一个项目，而且跨层级的员工之间也可以相互交流;为更好的挖掘隐性知识的价值可引入导师制或者师徒制，也可以引导培育实践社群(CoPs);对知识共享进行激励也是必不可少的，但是应当注意到知识型员工的主导需求在于尊重和自我实现的高层次需要，对金钱等外部激励因素则退居到次要位置，激励动力更多的来自工作的内在报酬和满足感。激励机制的设计应当考虑到知识型员工的特殊需要，对其工作投入和工作绩效给予公正合理的评价并给予恰当的奖励。组织也应该通过对员工到考评发现员工的知识欠缺，及时辅以培训。考虑到长期的激励因素，应该考虑员工的职业发展规划。技术系统在当今经济环境中，已经是不可欠缺的必备工具，应当采用适合自身组织特点的、有效益用的知识共享系统[16]。

　　总之，组织文化引导员工树立共享的意愿，组织努力建立各种各样的共享渠道，包括正式的非正式的，技术的非技术的，并且从激励、培训、绩效评估等各方面予以支持，使知识型员工在项目组织中身心愉悦，全心投入的协同工作，积极发挥创造力，为组织目标的实现不懈努力。

　　参考文献：

　　[1] AMT项目型组织“1+1+1”解决方案专题研讨会http://www.amteam.org/static/63648.html

　　[2] Holthouse, Dan. Knowledge Research Issue[J]. California Management Review, 1998, Vol.43, No.3, pp.277-280

　　[3] Hendriks.P. why share knowledge? The influence of ICT on motivation for knowledge sharing[J]. knowledge and process management, Vol.6 No.2 1999

　　[4] 崔丽.企业知识创新管理[M].复旦大学出版社, 2001.2

　　[5] Buckman, R.H. Knowledge sharing at Buckman Labs. The Journal of Business Strategy, 1998, 19(1), pp.11-15

　　[6] Nonaka and H. Takeuchi(1995), The Knowledge Creating Company[M], Oxford University Press, pp.71~72.

　　[7] Fraser, V., Marcella, R., & Middleton, I. Employee perceptions of knowledge sharing: Employment threat of synergy for greater good? A case study[J]. Competitive Intelligence Review, 2000, 11(2), 39-52.

　　[8] Husted, K., & Michailova, S. Diagnosing and fighting knowledge-sharing hostility[J]. Organizational Dynamics, 2002, 31(1), 60-73.

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　　[10] Tuomo Peltonen, Tuija L?ms?. ‘Communities of Practice’ and the Social Process of Knowledge Creation: Towards a New Vocabulary for Making Sense of Organizational Learning[J]. Problems and Perspectives in Management, 4/2004.

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