在不能按期、保质完成或最终失败的项目好像越来越多。目前多数公司采用项目经理负责制，作为项目的首要负责人，项目经理对此具有不可推卸的责任。当然，有些项目本身就“先天不足”，但大部分项目应该都有做好的基础，关键就取决于后天的努力。

　　导致项目不能按期保质完成或最终失败的原因通常有：主要是客户的需求变更频繁造成的;拙劣的计划编制或计划不能有效执行;项目中途不可或缺的人走了;出现了严重的生产事故;缺乏用户的参与;项目没有考虑到与其它项目的接口或不能预测以后的发展变化导致项目很快过期或无效等等。这些原因乍看起来都有一定道理，但仅仅说明了一些表面现象，实际上引起项目延期或失败另有根本性的原因。这个问题在一些企业或公司或项目经理身上经常出现，就其问题性质而言是经常性的问题，对此应从一些观念、原则、行为习惯等最高层次考虑分析。其实这类问题之所以一再发生，与一些项目管理者缺乏责任意识、大局意识、瓶颈意识等有直接关系。这几种意识不具备或者不强，往往是导致以上问题的根本原因。

　　责任意识

　　·注重贡献。

　　·不仅把事情做对，更重要的是做正确的事情。

　　·培养新人。

　　重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限，不为其本身的技术所限，不为其本身所属的部门所限，才能看到整体的绩效。同时也才能使他更加重视“外部世界”，惟有“外部世界”才是产生成果的所在。质量是企业的生命，但质量的保证必须以责任为依托，一个没有责任意识的项目经理要想做出好的项目是不现实的。加强责任意识就是提高为客户服务的意识，既重视贡献也要有勇于承担责任，根据自己的知识和经验，做正确的事，而不是惟命是从，只求把事情做对。勇于负责的项目经理不会把工作视为养家糊口的机会，或显示自己技术特长的舞台，而会把它作为一项精品工程来对待。那些把问题归因于客户需求变更频繁的人，不知是否在项目管理中是否只是惟命是从，只求做对事情，而不能或不愿根据自己的知识和经验勇敢地提出自己的建议和观点并努力做正确的事情?那些抱怨某某关键人物走了的项目经理，在平时作项目时不知是否注重培养人才，还是只依赖某个人?

　　大局意识

　　·既注意对内沟通、又重视对外沟通。

　　·系统观点，既关注项目内部各部分的衔接，同时也注意对外接口或标准。

　　具有全局意识的项目经理才有可能把项目作为一个系统工程来考虑，才能在关注内部关系的同时，也考虑到该项目与其他项目的衔接或接口等问题;在确定目标、制定计划、分配任务时，才可能重视和鼓励大家的积极参与，以免闭门造车或纸上谈兵。缺乏全局意识的项目经理，往往只关注自己的技术水平或项目内部事务，不愿积极主动地去接触客户或服务对象，在制定项目计划、分配任务时往往不重视计划执行人和客户的参与，这样的计划要想有效执行是不现实的。而那些没有客户参与的项目，要想得到他们的认可恐怕也难。那些在做项目时只注意项目本身的内容，不考虑对外接口或标准的项目，其质量及其生命力就可想而知。

　　安全意识

　　·把例外事务当作例行事务来管理

　　·必要的预先防范措施或预案。

　　俗话说，安全重于泰山，再如何强调安全都不过分。安全在自己的思想中究竟占多大比重，处于什么地位，直接关系到生产过程中是否能够自觉维护安全。为了保生产，赶任务，加班加点连续作业，超负荷运转，以致安全意识每况愈下，导致发生事故，这种现象屡见不鲜。只有强化安全意识，提高对安全工作的认识，才能消除安全隐患，防止事故发生，才能确保生产及各项经营目标的实现，安全意识淡薄往往是造成事故的根源。加强安全意识，把例外管理变为例行管理，才能克服一些麻痹大意的思想或侥幸心理，踏踏实实的做好每件事情。

　　忧患意识

　　·生于忧患，死于安乐。

　　·没有问题就是问题。

　　张瑞敏提出的海尔竞争理念——“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，充分说明他具有强力的忧患意识。管理一个企业如此，管理一个项目更应如此。居安要思危，树立忧患意识有利于项目经理从严要求自己，同时也有利于给团队一种精益求精、不断推陈出新的精神，有利于增强员工自我管理和约束能力，有利于提高自己的业务水平和管理能力。缺乏忧患意识或忧患意识薄弱的项目经理，其负责的项目往往漏洞较多。

　　瓶颈意识

　　·要事优先的原则。

　　·预测和处理并发事件。

　　在很多情况下，进步是在解决了一些瓶颈后取得的。假如能在瓶颈发生前考虑到或在设计方案时就考虑到一些

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