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关闭窗口 国内勘测设计企业的项目经理或项目负责人有的由计划经营部门内的人员担任，有的由某个专业领域的专家来担任，前者对技术方面知之甚少，后者缺乏对项目管理理念、方法的深刻认识。
勘测设计企业电脑普及利用率很高，但真正利用计算机管理信息系统对项目进行监督、跟踪、控制的企业并不多见。有的单位也购买了信息系统软件，但仅停留在技术资料共享、收发邮件等低层次。
二、现状成因分析
（一）市场环境
国内勘测设计企业都是脱胎于计划经济时期，或享受行业垄断保护的时间较长，受计划经济影响，许多企业现在对勘测设计项目的管理还采用的是生产作业式的管理方式。个别企业进入市场后引进了项目管理，但引进的时间都不长，还未积累起适合勘测设计项目管理自身特点的丰富经验。在市场壁垒完全放开及加入WTO后，勘测设计市场的竞争更加激烈，许多勘测设计企业旧有的项目管理体制与不断变化的市场环境之间的矛盾凸现出来。
（二）行业特点
勘测设计项目有下列特点：1.客户要求多样性，不确定性因素较多；2.成本控制因素较少，工期要求较严格；3.项目规模变化较大；4.对人力资源要求较高。正因为上述特点，使得勘察设计企业的项目管理与施工、研发的项目管理相比，既有共同点，又有差异性。而许多勘测设计企业的现有项目管理体制都是模仿施工或研发企业，自生性较差，先天不足。
（三）内部环境
勘测设计企业内领导层或项目经理大多是工程师出身，技术技能较强，但人际技能和概念技能较差。而项目经理要整合各种关系和活动，必须又懂技术，又懂外交。在勘测设计企业内部普遍有一种倾向：重管理，轻技术，这和市场经出身，技术技能较强，但人际技能和概念技能较差。而项目经理要整合各种关系和活动，必须又懂技术，又懂外交。在勘测设计企业内部普遍有一种倾向：重管理，轻技术，这和市场经济的观点是相孛的。
三、对策分析
（一）组织织结构
根据系统论的观点，系统与系统之间既有共性，又有差异性，每个系统都有最适合自身特性的内部结构。这个原理同样适用于项目管理，因为每个勘测设计项目都自成系统。假设对其建立一个系统函数，那么项目的组织结构对于项目的规模、涉及专业种类、主体专业、工期等外部输入变量及人力资源发挥度（特指对参加项目的人员数量、能力、积极性发挥等情况的综合评价指数）等变量来说就是制约性变量。用数学公式表达为：E=s.f(p,r,q).其中E=项目绩效，P=外部变量，r=人力资源发挥度，q=其它变量，s=项目组织结构，f=函数。项目组织结构是项目系统中的“硬件”，如果硬件和软件不匹配，即使软件再好，系统的整体效率也无从发挥。实践证明：用同样一个组织机构进行项目管理，勘测设计收入在50万以下的项目和收入在500万以上的项目的管理效率有着天壤之别。所以，对于多元化的市场而言，多元化、弹性化的组织结构才是最好的选择。勘测设计企业必须把组织机构变革作为推动企业利润增长的恒久动力，才能在瞬息万变的市场环境中立于不败之地。
（二）项目经理
同样的，在项目系统函数里，人力资源发挥度变量也是一个关键变量，在外部变量和组织结构变量（通常这两个变量对单个项目而言是常量）不变的前提下，项目绩效对其的依赖是很大的。而在人力资源子函数里，项目经理是一个关键且可控的变量。现代项目管理对项目经理或项目负责人的要求很高，合格的项目经理不仅要有一定技术背景，而且要具备较强的客户沟通能力和领导能力，单纯技术出身的工程师们是很难做到这一点的。勘测设计企业必须改变目前从事项目管理人员素质不够全面的状况，培养一批能胜任勘测设计行业项目管理的职业经理人队伍，才能实现真正意义上的现代项目管理。
四、结论
项目管理是一个系统工程，牵扯到的因素特别多。在国内目前大多数勘测设计企业还未完全建立起现代企业制度、人员观念还未完全转变的大背景下，要在行业内普遍提高项目管理水平是一件很困难的任务。但就企业自身来说，笔者的上述建议还是基本可行的，如果不在内部挖潜上下工夫，只希望外部环境趋好，那无异于天上掉馅饼，到
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