摘　要：如何更好地进军国际总承包市场，成为国内电力工程公司目前需要仔细考虑的。由于成功的项目管理是总承包项目成功的关键，而合理的项目组织结构设置是总承包项目管理的前提，研究如何设置正确合理的项目组织结构，对于发展总承包事业具有重大意义。本文针对实际情况就国内电力工程公司如何在开拓海外市场初期建立临时的、适应性的、阶段性的项目组织结构进行初步探索，得出国内电力工程公司在走向国际工程公司过渡阶段应采用更能适应“走向世界的国际型工程公司”战略目标的项目组织结构——项目型组织结构。

　　工程总承包作为国际经济一体化和市场经济发展的必然趋势，是工程项目组织实施方式上的一次重大变革，是市场经济优胜劣汰及资源不断优化组合的过程。近几年来，越来越多的电力设计、施工企业都开始承担工程总承包项目，它们不但在国内开展总承包业务，而且在国外也承担了大量的总承包项目，尤其是电力紧缺的东南亚市场。然而，在进军国际市场、在电力工程总承包项目中，承包商所需承担的风险更为复杂，如企业规模不大，融资能力不足，不同国家政策风险、自然条件风险、设计施工技术风险、合同风险等。

　　如何更好地进军国际市场，成为众多国内电力工程公司急需考虑的问题。本论文将讨论如何在开拓海外市场初期建立临时的、适应性的、阶段性的项目组织结构——项目型组织结构。

　　影响项目组织结构的因素

　　影响组织结构设置的权变因素包括以下几个方面：组织的战略、规模、技术及环境的不确定性，下面进行分别介绍：

　　(1)组织的战略：组织结构应该促进组织目标的实现，而目标是由组织战略决定的，因此，组织的结构应与战略紧密配合。企业战略的变化将导致组织结构的变化，组织结构的重新设计又能够促进公司战略的实施。企业战略与组织结构是一个动态变化的过程。只有将两者视为一个有机整体，放在激烈地变化着的环境中去考察，才可能有效地促进企业持续健康的发展。

　　(2)规模与结构：组织的规模明显地影响着结构。伴随着企业活动的内容会日趋复杂，人数会逐渐增多，活动的规模会越来越大，企业组织结构也须随之调整，以适应变化了的情况。大型组织(通常雇用了2000多名员工的组织)倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门化和集权化，规则条例也更多。

　　(3)技术与结构：组织的协调和控制方法应该视技术类型的不同而有所区分。技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率就越高;反之，技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，这时，采用柔性有机式组织结构的效率也就越高。

　　(4)环境不确定性与结构: 一些组织面临相对稳定和简单的环境，另一些组织面临动态和复杂的环境。因为不确定性威胁着组织的绩效，管理者试图减少这种不确定性，而组织结构的层级变化就是减少环境不确定性的一种措施，越不确定越需要有机式设计。

　　如何选择合适的项目组织结构

　　现在我们将从以上几个权变因素分析国内电力工程公司进军国际工程市场应如何灵活地选取组织结构：

　　(1)战备与结构有效结合的一项重要的分析是要对企业的价值链进行分析。如果企业的一项具有关键战略意义的核心业务不能够安排在一个组织单位内完成，那么需要加强分管这项业务不同方面的几个组织单位间的沟通和联系。在这种情况下企业通常需要设立一个战略管理单位，对这几个组织单位的业务活动进行统一管理，以促使企业战略的顺利实施。

　　就走向国际工程市场而言，目前采用项目型组织结构更适合目前的战略，从各个职能部门选出一些有国际项目工程经验的员工，不再隶属于具体的职能部门，专心研究国际总承包市场，为国际总承包工程累积经验，同时能够更快地更准确地响应目前正在进行的国际总承包工程业主方的要求。

　　(2)从组织规模角度对组织结构进行分析，一般而言，组织规模扩大，使得组织中劳动分工就越多、越细，导致组织结构越复杂，组织结构规范化程度提高，使高层管理者难以直接控制其下属的一切活动，势必需要分权。

　　对于许多工程公司而言，随着近年来企业的发展，在组织上势必要劳动分工也越来越细，科室的设置也越来越体现专业化，正规化程度也越来越高，逐步将权力下放到各级中层及中下层领导，适度放权。

　　这些措施均为企业发展带来了蓬勃的生机，但是对于“走向世界的国际型工程公司”而言，国际总承包工程无论是经验、人员配置、资源情况等都会明显不足，如果套用国内整个企业的组织结构，套用在国内电力市场已经成熟的适用的组织结构，不利于国际总承包项目的发展：

　　① 由于国际总承包业务相对较

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