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关闭窗口 业务调整后，经过几年的努力，c公司的工程总承包和项目管理业务已渐成规模，公司的营业收入从业务调整前2001年的1个多亿增长到2004年的接近10亿；通过参与项目全过程的管理，公司大量的技术人员和管理人员逐渐从专业人员转变为复合型人才，在熟悉项目整体工作流程的同时，对客户的服务也更加到位，公司的美誉度和品牌价值得到很大程度的提高，实现了平衡记分卡四个方面的整体协调发展。
最近，建设部等六部委《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》(建质[2005]119号)文中，明确指出，“大型设计、施工企业要通过兼并重组等多种形式，拓展企业功能，完善项目管理体制，发展成为具有设计、采购、施工管理、试车考核建质[2005]119号)文中，明确指出，“大型设计、施工企业要通过兼并重组等多种形式，拓展企业功能，完善项目管理体制，发展成为具有设计、采购、施工管理、试车考核等工程建设全过程服务能力的综合型工程公司”。这个意见，充分证明了C公司前几年业业务领域的调整方向是正确的。
(三)组织模式的确立和组织机构的调整
业务领域调整后企业的发展，很大程度上取决于企业项目化管理组织模式(美国项目管理协会，2000)的选择，见表。该表根据企业对项目控制程度进行分类，不同的组织模式对兼顾企业整体利益和项目组的高效管理这两个目标各有利弊。
职能式，即基本延用传统企业的组织形式，企业通过职能部门对项目组严格控制，项目组必须严格遵守企业统一的制度和流程，实现知识和经验高度共享，但项目组自主性和创造力低下，企业管理成本和部门运作成本较高。
矩阵式(又分为弱、平衡、强三档)，是企业调控下的项目经理负责制，项目组有一定的独立性，但仍保持较高的企业一体性，包括资源共享和成本(主要是企业管理费用和研发费用)共担。
这种模式能在一定程度上避免各项目组远离企业的整体目标，但项目组自主性不够，不能充分发挥积极性和创造力(RonaldMascitelli，2004)。
项目式，企业只建立指导性政策，项目经理有充分的自主权，项目组效率较高，企业管理成本低。但项目组的局部利益可能与企业整体利益相左，知识和经验在企业中的传递不畅，企业对整体的控制减弱并导致松散的组织关系(Brusoni，Pavittand Prencipe，2001；Hansen，1999)。
c公司在分析了自己的特点后，决定将平衡矩阵模式作为公司项目化管理初期的组织模式，并根据这个模式的要求，对组织机构进行了调整，在职能部门中增设了项目采购部、项目实施部、督导控制部，并调整了其他职能部门的工作职责范围。同时，将各项目部作为独立生产部门看待，置于管理层的直接领导下。各项目部有自身的目标责任和流程制度，项目经理直接向管理层负责，项目部的设计经理、采购经理等同时接受项目经理和相应的职能部门的双重领导，形成平衡矩阵式的管理。c公司的项目部组织结构如图2：
在图2项目部组织结构中，虚线框内为项目组主要成员，虚线框左面为项目组的工作指导方，右面为业务支援方，资源管理部负责协助各种资源特别是人力资源的配备，督导控制部负责项目部日常运作的全方位监督。
从c公司这几年的实践情况来看，平衡矩阵式管理改善了项目部的内部运作效率，有利于公司管理成本的控制。今后随着项目的增多和管理的逐渐成熟，c公司的组织模式计划逐渐向强矩阵方向演变。
(四)人力资源的充实和考核体系的调整
组织机构的调整必然引起人力资源的重新安排。c公司向项目化管理转型初期，一时很难找到符合公司理念、具有开拓精神而又精通相关业务的复合型人才。所以，公司立足于自己培养，通过一系列强化培训，使大批原来从事设计咨询的员工掌握了项目管理的系统理论，并通过实际工作的锻炼，为公司的项目化管理积累了必需的人力资源。同时，公司加大新员工的引进力度，通过强化培训，努力使新员工的价值观与公司的理念很快地融合起来。
在充实配备人员的同时，公司对原有的考核体系进行了重新设计。根据亚当斯(Adams，1960)的公平理论，当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。
因此，他要进行种种横向的、纵向的比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性(叶向峰，1999)。
c公司的传统业务是设计咨询，该行业从业人员的平均收入在社会上处于比较高的水平，而公司的战略业务即工程总承包和项目管理，还处
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