6. 制定适合的质量保证和控制流程

　　必须制定严格的质量保证(QA)和质量控制(QC)流程，从而妥善地监控项目执行情况。在项目执行初期实施详细的QA和QC方案时，在项目团队成员之间展开坦诚的同级和跨级讨论，再加上适当程度的客户参与和客户信息都十分重要。

　　7. 理解HSE(健康、安全和环境)，并将其纳入项目执行计划

　　健康、安全和环境(HSE)问题的成功解决和实施取决于充分的技术知识，以及对项目所在地当地政府和其他非政府实体提出的各种要求的深入理解。对于任何国际项目来说，特别注重对于这些要求的理解，尽早将其纳入项目执行策划(PEP)十分重要。尤其是在就如何取得完善HSE战略及其执行方法论一致意见的过程中，对于文化差异的理解扮演着极为重要的角色。

　　8. 管理与国际项目相关的风险因素

　　这些风险可能带有各种不同的性质。可能是技术风险，尤其是当项目涉及新技术运用时，或初次面临先前没有出现过的情况时。也可能是工程设计和涉及建筑施工的风险。

　　对于国际项目，如何与客户传达管理风险往往是一项挑战。如果是首次合作的国际客户和/或任何海外知名国际供应商，那么风险程度就更高。需要解决的其他一些风险包括供应商管理，尤其是新供应商和/或能力未经过证明的供应商;交通和物流风险，比如至项目施工现场的重载拖运;以及舶来成分在当地海关和关税中形成的风险。项目管理者联盟

　　如果项目采用的是总价、交钥匙(LSTK)方式，那么定价过程中的风险则包括相关的货币问题。处理国际项目时，有时候可以在报价中选择多种货币，或采用货币规避策略来缓和这些风险。项目地点风险包括当地政治问题、政治稳定性、安全、劳动力可用情况以及质量。而且，施工现场可达性也是重要因素。项目管理者联盟

　　应谨慎处理分包商挑选和分包的各种谈判。这要求全面而深度地了解当地政府和非政府要求，包括需要采用本地成分的要求。有些情况下，项目合资是缓和分包风险的不错方法。

　　对于任何国际项目的成功实施，提前了解并理解这些风险，适当的预先识别，并将其纳入PEP都至关重要。

　　9. 管理国内规则、规章和特殊要求

　　全面了解这些要求即便在项目招标准备工作前就已十分重要，在项目执行阶段的重要性就更为显著。但是通常情况下，管理国内要求成为了一种努力的方向，并且引发了大量困难。

　　三、特殊领导才能

　　管理和领导之间存在根本差异。“经理是指那些把事情做对的人，而领导者则是指那些做正确事情的人。”洞察力是那些真正的领导者所具备的独特品质，因为他们能够克服困难，并克服阻碍引发的各种障碍。领导者能够将各种可用的文化差异作为优势利用，而不是将这些差异作为劣势而摒弃，冲破各种限制逐步向员工灌输共同愿景。一个拥有出色领导人的企业能够将愿景转化为现实。这种转化必须通过领导者及其下属之间的360度全方位有效沟通才能实现。两种重要的领导特点是由信任和诚实铸就的公信力和承诺。

　　1. 将信息传达给各个阶层是成功的关键

　　这一目标是通过在所有团队成员之中确立共同目标(愿景)，并形成协调合作氛围来实现的。信任是推动企业向前发展的凝聚力，而有效的领导则是建立信任的催化剂。更重要的是，信任能够促进任何企业内部责任感、可靠、诚实、可预测性和一致性的产生。有能力的领导人能够通过吸引、激励和鼓舞人们向共同目标努力而将他们凝聚在一起。他们是积极主动的倾听者。他们的所有这些能力都是通过特殊的个性特点和在跨文化环境中与领导者之间的有效交流氛围中，以及积极开展的日常活动中培养出来的。图2是对于领导者交流效果如何对信任构建过程产生影响的定性演示。

　　2. 交流和跨文化交流

　　必须了解领导者所具备的有效交流技能的重要性。国际项目的领导者必须拥有全球视野，并且具备敏锐

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