高层领导在项目中的角色定位是管理者和监督者，主要任务包括统筹分配资源、审批交付物质量、监督项目整体概况等，他们获取项目的进度情况、交付物状态等信息，高层领导需要关注项目的里程碑计划、资源计划、财务计划等，在这些计划中高层领导如何找准自己的角色定位、获取有效信息，并根据相关信息指导管理和决策？

事实上，这些计划的跟踪和落地一般需要专业的项目管理工具来支撑，下文以专门用于管理组织级项目管理的工具——易趋为例，展示高层领导如何发挥在项目管理中的职能，指导和监控项目管理活动。

一、项目计划按里程碑阶段管理

我们一般说项目计划，默认的是项目的详细安排——任务的具体内容是什么、负责人是谁、什么时候开始和结束等——这种项目计划我们称之为项目分解计划。项目分解计划是琐碎的、任务式的工作分配，主要面向执行层，有助于执行层提高工作效率。

这种计划对高层领导来说，显然是不适用的。拿项目进度来说，虽然项目分解计划也可以展现项目的进度，但却是分散的、零碎的，展现的是每个任务的进度和完成情况，这些是项目经理需要关注和管理的，而如果将其上交给高层领导，不但不能提供准确的、有效的信息，还会降低其工作效率，影响决策判断。

基于此，项目经理可以为高层领导制定一个里程碑计划——在项目的重要阶段设置里程碑，让高层领导在每个里程碑上对项目和交付物进行审批，借此了解项目的整体进度和质量。如果高层领导评审过关，则意味着项目的进度和质量正常，可以继续下一个阶段的执行；如果评审不过关，则打回重做，直至合格为止——这种分段式的质量确认和进度推进，不仅让高层领导更明确的掌握项目的进度和质量，还可以帮助项目在最低的风险下逐步接近结果，实现战略目标。

二、资源计划从资源类型和项目层面统筹

项目的计划还包括资源计划，这也是高层领导需要密切关注和参与的工作项。在一个项目组合中，资源分配的流程是，项目经理制定资源预算，然后向上申请资源，资源经理根据项目经理的资源申请计划和员工忙闲情况合理分配资源，PMO或者高层领导则负责统筹组合内资源的整体分布状况和饱和状况。

高层领导对资源计划的统筹也是比较全局的，在项目层面，他们不会关注某个项目的某个任务需要多少工时，而是想要知道某个项目的总工时和工时在每个月的分布情况；在资源层面，他们不需要关心某个人在哪个项目上投入多少天，而应该是不同资源类型的饱和状况。

三、财务计划关注财务数据和趋势的统计

项目管理中的费用计划关注两个层面的数据，一方面是预算和实际的比较，另一个方面则是成本和收益的比较。这些数据主要来自于采购合同、销售合同、费用报销、工时填报等客观数据，由系统自动钻取并以图表形式展现，高层领导对汇总的数据进行跟踪和分析，从而对项目的收支状况进行分析。

评估项目的成本情况需要对比项目的费用预算和实际花费之间的数据，如果实际花费超过了预算，高层领导需要具体了解超支的具体费用类型以及超支的原因，从而做出相应的决策。

四、跟踪项目计划的基线变化，控制项目变更

在项目运行过程中，不管是项目计划还是资源、费用计划，发生变更可以说是家常便饭，项目经理作为具体项目的管理者和推进者，需要在变更发生前进行风险识别和预警，在变更发生时对项目的相关计划进行修改，并在变更结束后总结和归档相关经验。而高层领导作为统筹者，主要负责对每次变更发布的版本进行审批，使其形成基线，指导新版本下相关计划的执行。项目经理提出的变更申请都要经过高层领导的审批，高层领导可以评估相关项的变更情况，给出处理意见，审批流程结束后，新版本的计划就会发布，项目经理和执行层都要以新版本的计划开展相关工作。

除了审批项目基线，高层领导还要负责项目基线的跟踪，掌握项目相关项的不同版本和变化趋势，从而掌握项目的健康状态。具体来说就是，高层领导需要有一个视图，总结同一个基线上相关项所在的版本，以及某一个的相关项的基线变化趋势。

五、总结

1. 高层领导需要关注的项目的阶段计划，包括里程碑计划、资源计划和财务计划等，主要对项目进行统筹和监控；

2.高层领导关心全局的、统筹的内容，而不是琐碎、详细的分解数据，专业的项目管理工具针对不同角色呈现不同角度的计划，可以提高项目管理的效率和水平；

3.面对项目变更，高层领导要做好基线管理和跟踪，控制项目的进度，减少变更带来的风险。