关键词：项目管理模式,工程标准,战略合作伙伴

　　从事工程项目管理多年来，我一直在思考一个问题——现有的项目管理模式是否走进了误区?一方面项目管理人员被现场大量事务性工作所困扰，忙的不可开交，为项目顺利开展付出大量精力。另一方面，一个项目下来，工程质量和工程进度的控制仍往往不尽人意，业主投诉不断，付出的辛勤劳动得不到认可。究竟为什么会出现这种不正常的想象呢?我想每个项目管理者都需要好好考虑!个人认为，不是参与项目管理的人员素质不高，责任心不强，出现上述现象，主要是业主对项目的进度和工程质量期望偏高，这就对现场项目管理人员产生较大的心理压力。为保证结果可控，项目管理人员事事亲为，管理的深度和跨度太大，导致工作重点难以把握;工程标准不清晰，项目部对参建单位的要求没有明确输出到位，同时合作单位因企业文化差别对项目管理部的要求不理解;参建单位的质保体系不健全以及履约能力有待提高，监理单位难以达到我们对工程管理的要求等等原因。

　　在去年，集团提出了未来10年大项目发展战略。这将对工程项目管理工作提出更高要求，如何应对?作为项目管理者需要好好的思索。

　　我想项目管理模式要做根本转变。项目管理模式要从目前的工程监工模式变成项目运行的资源整合模式，项目管理人员管理跨度和深度要进行适当的收缩，工作重点一方面放在工程标准体系的制定、交底和控制监理的工作质量方面及施工单位的质保体系方面，通过检查和督促监理的工作质量，促进整个现场的工作质量;另一方，作为项目的受托方，也要从观念上和实际行动上做一个根本转变，从目前单一的项目现场管理模式转变为整个项目生命周期的管理。主要从以下几个方面考虑：

　　制定工程标准。因地制宜，各一线项目管理部要重点制定符合本项目特征的工程标准体系，指导参建单位的施工作业，同时为公司的经营目标提供参考，这个工程标准包括质量标准、标准工期定额、造价控制标准及现场安全环境标准等。从而解决一个我们需要什么样的项目管理效果的问题。

　　与优秀的社会资源建立战略合作伙伴关系。在项目建设过程中，项目管理者和合作单位保持沟通，将项目管理要求清晰的传递到各合作单位，通过沟通、交流，淘汰不符合要求的合作单位，培养一批长期的战略合作伙伴，从而达到合作双方双赢的目的。在招标前，就要开始这项工作，选择认同和符合我们项目管理标准的合作单位，进场后双方加强沟通和信息反馈，通过动态调整逐步完善项目管理标准。项目管理部重点从控制施工单位的质保、安全体系运行质量和监理工作质量方面入手，强化验收程序的监控，同时对关键工序和关键部位进行抽查和监督。

　　组织优秀的社会资源进行质量攻关，防止质量通病。作为项目管理人员，在管理好现场的同时，还有一个工作重点就是组织合作单位，预先对重大分部分项的施工方案、建筑做法进行研究，开展质量攻关，应用新材料和新工艺杜绝质量安全事故，将质量通病发生的几率控制在能够接受的范围，充分体现项目管理的效果。

　　学习和提高。随着集团大项目制的实施，项目管理者也要从目前专一的现场项目管理职能转变到从项目策划到项目交付的整个过程的管理上来。这对项目经理的综合素质要求越来越高，管理水平和管理能力也有进一步的要求。项目经理要把现场管理工作委托给监理，而把更多的精力放在项目的外部资源的协调整合方面。

　　总之，在集团提出10年大项目建设战略目标和国家宏观调控形势下，作为工程项目管理人员，清晰自己肩负的使命，勇敢面对，必须时刻保持开放的心态与集团内外各工作单位保持良好的沟通;积极应对，有所为而有所不为，摒弃一些错误的习惯做法，在项目管理标准制定和应用方面，在项目运行过程中整合优秀的社会资源方面，发挥更大作用。