前言：本文作者结合自己的经历谈谈项目经理在企业信息化建设项目中的作用和项目操作，以供大家参考，希望对大家的工作有所实际帮助。笔者工作七年以来，主持了二十多个项目，其中有近十个都是烂摊子项目也竟然都能通过验收，每个项目相对而言都获得了非常好的成绩。笔者也写过一些项目运营过程的管理经验和心得总结，象《项目经验经验谈》、《大项目中项目经理的作用》、《项目经理说“不”初探》、《IT管理不可太过追求标准化》等好几篇实际工作的经验和总结的文章。其实现在回想之前的项目运作，除了项目经验和团队的配合之外，还有更重要的一个环节，因为不属于项目管理过程，所以反而有些忽略，就是项目进场前的准备工作让笔者出任项目经理时更加如鱼得水，游刃有余。而且笔者每次出任项目经理时，不论时间多紧凑，笔者都会找相关人员了解相关的情况，然后再安排相应的工作，不打没准备的仗。文章是从作者自身的角度和经历总结的一些问题，不足之处请广大同行指点，借此抛砖引玉以期和广大同行共勉共同进步。

　　正文：

　　进场前的准备工作虽不敢说运筹帷幄之间，决胜于千里之外，但其重要性却是不容忽视的一个环节，俗话说知己知彼，百战不贻，如果你出任项目经理后，根本不知道或不重视客户的情况和需求，很难说你主持的这个项目会取得比较好的成绩，会获得客户的好评，会让领导满意，同事信任和拥戴。笔者结合自己的经验谈谈项目经理在主持项目进场前主持准备工作的二个观点三个方面四个准备。

　　项目经理应时刻记住的两个观点：

　　一、了解项目的目标，即项目要做成什么样子，做到什么程度，什么时候要完成程序开发，什么时候要主持验收，极力避免理论化与追求完美，公司的目标就是赚钱，千万不要忘了这个最根本的观点。

　　虽然这是非常简单的道理和常识，在实际现实的工作中，无数的项目经理却前赴后继地犯着同样低级的错误，让自己和下属成了炮灰，同样，也让公司经济上损失不少，信誉上也损失不小，项目有时更是进入泥摊，欲罢不能。这个简单的错误有时经常发生在高学历的项目经理身上，因为在中国的大学里理论念得比较多，什么事情都来个标准化、流程化、产品化、通用化。结果项目最后变化了无奈化。笔者接触过几个研究生学历和两个博士学历的项目经理和负责人，发现都非常注重理论，很多理论说得非常有一套，很多笔者听了半天也不知道他要说的是什么，当然了，他们水平比较高嘛，企业能招纳他们这些贤才自有企业的想法，因为企业毕竟是以利润为中心和思考的基点的。然而，笔者交流时就问那最后项目验收了没，成本是多少，同事的项目奖金拿了多少时，他们部分人却说公司怎样，同事水平比较差，国内和国外的水平相差很多。笔者心里说就是相差多才请你们来担任高级职位啊，结果没有创造利润，还要赔老本付你们工资，真的是白骋你们了，那些理论google一下，什么没有，比你们更标准的都有。

　　笔者一同事也是研究生毕业出任一项目经理，合同上签订的是半年内完成部署实施，结果项目组进场9个月了，一个模块都没有让客户试运行通过的，项目经理还在不断提项目产品化，业务通用化，管理标准化，业务流程化，项目组成员在背后对项目经理指责颇多，高级人才也就被叫成了糕级人才，熟人还强调一下糟糕的糕。于是公司就只好为这样的项目买单了，如果公司的管理者还认为这是正常现象或非人力因素，那就说明这公司领导的学费还没有交够。

　　二、尽可能多地了解主要客户的资料，了解他们对项目的目标、态度和责任。

　　笔者之前出任一个危机项目的项目经理，之所以称为危机项目，是因为这个项目被拖了近一年，公司的第二号人物去现场调节关系时被客户的部门经理当众威胁要去法院告我们公司，而我们公司连续派了两组人马进现场却最后都以失败告终，而且这两组人马的技术和业务配置可说是公司中非常强的代表了，最后连我们在现场做维护的同事都被客户给赶走了。笔者正好忙完一个项目回到公司，就被派去顶缺希望笔者能挺住压力，维持一段时间，让团队之后有时间再来处理这烂摊子。当时公司的那第二号人物正好也和笔者在一起，笔者就向他了解整个项目的起因和过程，以及客户的资料和情况。其中最重要的一个非常有价值的信息就是，客户的项目负责人是公司领导为了培养他给他机会负责信息化，锻炼他同时也考核他，客户的项目负责人和公司领导都希望通过他负责这个项目后取得好成绩后提升他，结果我们将这项目给搞砸了，他没少挨批，你说他能不火大?带着这个关键信息，笔者带着项目组人员进场，一开始客户对我们是理都不理的恶劣态度，但两周

[1] [2] [3] 下一页