(一)目标成本管理　目标成本的基本概念简单明了，是指一项产品为达到目标报酬率所允许的最大成本。然而目标成本管理的过程却非常复杂，其过程是关于利润规划与成本管理的战略体系，要求由价格引导、关注顾客、以产品和流程设计为中心，并依赖跨职能团队。目标成本管理从产品开发的最初阶段开始，贯穿产品生命周期始终，并将整个价值链纳入其中。如下六条原则构成了目标成本管理发挥作用的关键：价格引导的成本管理;关注顾客;关注产品与流程设计;跨职能合作;生命周期成本削减;价值链参与。

　　由此可以看出目标成本管理虽然与传统的计划管理模式有相似之处，但两者存在实质的区别：(1)指导思想不同：传统的成本管理是以基期的成本水平为依据，考虑到计划期有关因素变动对成本的影响来确定计划期的成本水平，并以此为依据进行成本管理。目标成本管理是以市场为导向，围绕企业的经营管理目标所进行的成本管理，取决于企业预期的目标利润水平;(2)管理的范围不同：传统成本管理的范围只局限于事中的成本管理，而目标成本管理的范围是将企业的全部经营活动作为一个系统，从事前的成本预测到成本发生及事后的成本分析实行全面的、全过程的管理，将全部经营活动中的一切耗费都置于成本控制之下;(3)管理的侧重点不同：传统的成本管理侧重于事后算账，虽然也进行成本分析，提出改进意见，但改进措施的实施要等到下一个成本管理期间。而目标成本管理则把工作重点放在事前控制和事中控制，按目标成本控制耗费，及时分析差异，采取措施消除不利因素，加强了成本的控制地位;(4)管理责任的区分不同：传统的成本管理以成本发生作为成本管理的出发点和归宿点，而目标成本管理强调成本指标的分解归口管理。在各自责任范围内有效地控制成本，强调严格划分各责任单位的经济责任。目标成本管理方法在发电企业可以得到广泛的应用，表现在以下两个方面：(1)目标成本的制定。发电企业上网电价由发改委、物价局核定，企业在综合考虑自身发电能力和市场需求后，上网电量是可以预测的，在目标利润制定后，所需控制的成本目标也就确定了。这种制定方式体现了市场和企业目标的能动作用;(2)目标成本的分解与实施可以与企业的预算管理体系结合起来，将成本层层分解，归口管理，将生产经营活动纳入监控范围，并及时分析差异，进行事前和事中的控制。

　　(二)严格控制基建成本，保证工程质量　发电项目的建设是一项系统工程，涉及面广，建设周期长，需要投入大量的人力、物力和财力，属于资本密集型企业。项目完工后形成巨大的厂房、大坝及发电设备等固定资产，并产生了因移民或拆迁补偿发生的大额长期待摊费用，再加上筹措项目资金产生的大额财务费用，所以项目建设竣工以后，该企业的将近80%的成本已经形成，而日后的经营成本仅占20%左右。所以，对于发电企业来讲，必须高度重视基建期的管理，高度重视对工程质量、造价、安全、工期进度的管理，进行充分调研、分析及可行性评估;施工、监理队伍及重大设备的采购采取招投标的方式;施工过程确保安全、质量和进度，严格执行预算，从严控制基建成本，争取缩短工期提前发电;资金方面，确定企业最佳资金结构，合理筹措，通过降低企业的资金成本来降低项目成本。工程造价起始于项目立项、发生于建设实施、定价于竣工决算。要有力地控制工程造价，降低建设成本，就要把控制工作贯穿于建设的全过程，加强全过程的管理。

　　(三)控制物资采购与库存成本　燃料成本是发电成本的第一要素，对燃料成本的研究更具现实意义。目前，煤炭市场价格不断上涨，以至于很多发电企业出现不同程度的亏损，多数电力集团公司的利润大幅下降。在这种情况下，企业要控制好物资采购成本，应做好如下方面的工作：(1)成立燃料管理领导小组，以主管燃料工作的公司领导为组长，成员由燃料管理部门、纪检监察部门、审计部门、财务部门、生产技术部门等的主管人员组成。该领导小组的主要职责是：对煤炭的采购、耗用和库存情况进行监督，尤其是对煤炭采购价格和质量进行监督;讨论和修改煤炭采购合同的条款;检查煤炭质量验收情况;根据市场煤炭价格变化和生产需求情况，对煤炭购入价格作出调升和调降的决定。通过燃料领导小组的监督，优化煤炭采购工作，达到最大限度地降低燃料成本的目的。(2)对煤炭市场进行充分的调查研究，建立权威的煤价数据采集程序和机构。(3)与货源充足的煤矿单位签订长期稳定的煤炭供需合同，在互利互惠的条件下，建立信誉度高、长期稳定的煤炭供应渠道，保证企业发电所需要的煤炭，这样可有效地改善成本增加的情况。(4)调整合理的燃料库存。保持一定的燃料库存量是发电机组正常运行的有力保证，但从资本经营的角度考虑，燃料的库存越少越好，库存的科学管理对成本的影响很大，所以发电企业

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