7、国际工程承包因其特殊性常常在项目工期和费用方面存在相当多的不稳定因素，必须实施制度创新，以先进的管理思想指导项目实施，重视管理的系统性。管理者必须考虑管理体制、管理水平是否符合工程实际的问题。迪什林项目规模较大，管理复杂，强调以人为本，充分发挥监理工程师的作用，并加大项目管理的科技含量，提高工程管理、决策支撑等信息处理及反馈手段，有效应对了不可预见的风险。

　　8、作为大型国际工程承包项目，对内对外的协调工作无疑是重中之重。切实加大协调工作的力度，才能平衡矛盾、协调关系、形成合力。迪什林项目长期以来同业主以及监理方合作关系不顺，矛盾积聚较多，实施至今，如何协调、理顺与业主、监理以及中方内部的合作关系成为执行项目的瓶颈。现该项目正加大同业主、监理的沟通、协调力度，充分利用叙方新总经理到任的契机，以期增进理解，形成相互配合的良好合作关系，引导该项目履约环境向有利于我方的方向发展，确保设备的最终移交。

　　9、中国公司在外承包国际工程项目，其指导思想必须与国际接轨，摒弃计划经济条件下思维模式，在施工中应遵循国际惯例，努力向国际承包工程施工标准靠拢，端正态度、换位思考，多考虑业主的实际需求，以合同为准绳，相互理解，相互尊重，创造良好的合作氛围。

　　10、我驻外经商参处在中国公司执行承包工程项目过程中的对内指导、对外协调工作对推动项目的顺利执行具有积极意义。在迪什林项目进入关键阶段，我经商参处积极发挥政府驻外经济机构的指导、协调职能，为促进该项目的顺利执行做出了不懈努力。一方面做好现场工程部全体工作人员的思想动员工作，另一方面就工程存在问题积极同叙政府进行沟通，争取叙政府的支持和理解。同时敦促中国公司从全局高度考虑，从国内给予全力支持，并发电建议当地政府加强协调四川公司和其他各合作单位的关系，减少内耗，使该项目顺利打开新局面。

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