一、项目管理的模式在更新

　　项目的大型化、复杂化必然会给工程项目管理模式带来深刻的变化。

　　全世界部分企业不断创新承包方式，积极进入高端市场，EPC、BOT、PMC等模式的项目日益增多，业务结构也正在发生深刻的变化。

　　一些工业项目领域，采用PMC 模式已逐渐渗入工程承包的高端业务领域。在我国，中国石化与巴斯夫合作的杨巴项目、中国石化与BP公司合作的赛科项目、中国海洋石油与壳牌合资的南海石化项目等一大批超大型的工程项目已经采用了PMC + EPC 管理模式。PMC+EPC管理模式是指工程建设项目可行性研究完成以后，业主选择技术力量较强、有丰富工程管理经验的工程公司或咨询公司对项目进行全过程的管理。在基础设计完成后选择EPC总承包商负责工程项目的设计、采购、施工、试运行等全过程的工作，并由PMC 承包商对EPC 总承包商的工作进行管理和监督。而且国内外石油管道建设项目正在逐渐推行PMT + PMC+EPC的项目管理模式，建立起以业主管理团队PMT 为决策主体、PMC 承包商为项目管理主体、EPC总承包商为实施主体的项目运作模式，如苏丹六区富拉原油外输管道项目。

　　项目规模的大型化还产生出BOT管理模式，即由项目所在国政府或所属机构为项目的建设和经营提供一种特许权协议作为项目融资的基础，由本国公司或者外国公司作为项目的投资者和经营者安排融资，承担风险，开发建设项目，并在有限时间内经营项目获取商业利润，最后根据协议将该项目转让给相应的政府机构。如巴基斯坦Hab River电厂、泰国曼谷二期高速公路、马来西亚南北高速公路、菲律宾马尼拉Novotas一号发电站、中国广东深圳的沙角火力发电厂B 厂建设工程以及广西来宾电厂二期工程等。

　　二、项目管理的理念在深化

　　1.伙伴关系、和谐工程伙伴关系是工程项目管理中的一种新型理念，是指参与一个工程项目的各方之间的一种合作关系，是在两个或两个以上的组织之间为了获取特定的商业利润，充分利用各方资源而做出的一种相互承诺;是在对方或者更多的组织之间，通过所有参与方最大的努力，为了达到特定目标的一种长期的义务和承诺。

　　伙伴关系可分为战略型和项目型两类，前者侧重建立长久和多项目的合作关系，目前在建筑业内倡导的战略联盟以及国外在基础设施建设方面采用的公私伙伴关系均属于战略型;项目型则是针对某个具体项目实施伙伴关系。根据实施方式不同，又可分为“非合同化的”和“合同化的”两类，前者指在现有的项目管理模式中引入伙伴关系的理念和管理方法;后者则直接采用根据伙伴关系合同来管理。

　　相对于传统的管理模式，伙伴关系对于投资费用、进度、质量控制方面有着非常显著的优越性，改善了项目的环境和参与工程建设各方的关系，明显减少了索赔和诉讼的发生。

　　2.安全、健康和绿色工程可持续发展是各国关注的问题。

　　注重“以人为本”和环境保护，将安全、健康和绿色工程的理念融入工程项目的规划、设计和施工，已经成为建设工程领域的新兴潮流。全世界主要的业主和承包商都认为工程现场零事故是可以实现的，并在安全保护方面投入巨资，使得事故率大大下降。

　　3.带资承揽工程一些国际大承包商已经开始从单纯的承包商角色越来越多地向开发商角色转变，从低端市场向高端市场转移，成为工程项目的投资者和资本的运营者。据估算，当前带资承包项目占国际工程承包市场的65%，这意味着承包商如果没有强有力的金融支持将很难有所作为，项目融资能力逐渐成为承揽工程业务的关键因素。

　　4.双赢、多赢共同发展在一些新思想、新观念的影响下，工程项目的管理理念已逐渐改变了以往“小业主、大权利”的格局。例如在北美能源企业集团内部，以荷兰壳牌和英国艾迈克集团公司为代表的项目100%采用了一种被称为“转换总承包合同”的管理模式;在中东能源企业也约有70%项目采用这种管理模式。这种管理模式可以最大程度地减少业主和总承包商所承担的项目风险，对双方共赢发展提供了有力的保障。

　　“转换总承包合同”的管理模式是通过业主和总承包商在相互开放、透明的费用估算来实现的。一般来说，是指业主通过竞标形式，先与被选择的总承包商签订EPC合同，在总承包商的详细设计达到30%～60%深度以后，在双方对项目的技术选用、工厂布置与结构形式、工程量比较清楚条件下，认为可以准

[1] [2] 下一页