跨文化管理的模型建立和团队打造根据中外学者对跨文化中民族文化和组织文化的研究分析，结合组织文化类型，可以构建国际工程承包商在实际经营中的跨文化冲突管理模型。一般说来，国际工程承包商跨文化冲突源主要有三个：民族文化冲突——母国与东道国之间的文化差异。这些差异可以用【丁[『个测量维度来加以衡量，即权力距离、个人主义与集体主义、不确定性规避、男性文化与女性文化。母子公司文化冲突——母子公司之间不同的经营环境而导致的企业文化差异。就我国对外承包商而言，母公司多是在国内大中城市的国有大型企业。而其子公司、分部或项目部则分布在世界各地，子公司、分部或项目部所在的各东道国文化存在显著的差异。因此，母子公司的文化差异导致的冲突在企业管理的各个方面体现出来。跨文化协作冲突——东道国协作方与承包商在文化上的差异。国际工程的复杂性、系统性、协作单位多等特性，使得各个协作方与承包商对工程的重视程度、管理模式、办事方式、利益分配等方面存在很大差异，其中的一些差异是由于文化的差异而产生的。可以说，协作冲突是东道国协作方与承包商文化冲突在国际工程项目中出一个具体反映。专家认为，国际承包商跨文化管理有三种模式：

　　其一是共存式。即国外子公司、分部或项目部同时保留母公司的企业文化和当地的文化，两种文化共存，相互容忍对方文化的优缺点，相互协调、相互补充。其二是占领式。即跨国公司在进行国外公司的直接投资时，直接将母公司的企业文化强行注入国外公司，国外公司保留母公司的企业文化，这种方式一般适用于母子公司文化强弱对比悬殊且国外子公司对母公司的文化可以全盘接受的情况下。其三是融合创新式。即母公司的企业文化与国外子公司当地的文化进行有效整合，通过各种渠道促进不同文化的相互了解、适应和融合，从而在母公司和当地文化的基之上构建一种新型的国外公司企业文化，这种新型文化既保留着强烈的母公司企业文化的特点，又与当地的文化环境相适应，使两种文化有机结合。如商务谈判中，会遇到这样的情况，一位加拿大的工程师会派律师代理会晤以体现严谨，而另一位埃及工程师则会自己亲自参与以体现对对方的重视，在没有文化沟通磨合的情况下，二者就难免有误会。一位伊朗工人跟他的美国主管套近乎，希望多拿奖金，而美国人_般会严格按原则办事，这些都是文化差异。一位美国项目经理教他的菲律宾工人操作，菲律宾工人听了后仍不懂装懂，觉得说自己没学会就是否认老师，而工程师认为，没有掌握操作程序就开始工作是不称职的表现。经过分析，项目经理建议采用文化协同的解决方案：工程师在指导操作工的时候应当让操作工复述其需要操作的程序。当工程师倾听的时候，可以评估操作工理解的程度，并确定是否有需要再进一步解释的地方，而不是直接问他是否明白，操作工也就不必被动地对上司说.. “明白了”。这位项目经理在顺应双方文化背景的情况下，很好地解决了这个问题。

　　组建跨文化管理团队。国际工程项目的流动性决定了跨文化冲突的多样性与复杂性，因此有必要建立长效机制应对各种冲突。在国际承包企业中组建跨文化冲突管理团队是有效的手段，跨文化冲突管理团队通过虚拟或者实体的运作，在充分吸收过去信息的基础上，制定有效的跨文化冲突管理解决方案，能够协助指导解决工程中的冲突。国际承包商的总部应组建战略性跨文化管理团队，人员来自总部的相关职能部门、区域性海外工程业务部门，还可以聘请海外同行业和国内其他行业的跨国企业中有跨文化冲突管理经验者作为兼职成员。战略睦跨文化管理固队还可以采取虚拟团队的组织形态。团队成员彼此之间并不实际见面，而是通过桌面视频会议系统或者其他远程会议系统实现沟通。团队的职能包括：从宏观上指导子公司和项目部层次的跨文化协调机构;总结经验，形成规范的跨文化问题管理体系，制定定期制度，完善组织建区域性跨文化协调。团队主要由区域性业务部门抽调的专家组成，其职能是协调与具体的跨文化问题，定期或者根据事件发生l青况而采取行动。通战略性和项目部跨文化协调小组的中间协调体。团队整合承包商在各个时期不同不项目部跨文化问题的经验和教训，并在战略性跨文化管理团队的指导和信息库的支持下，与项目部跨文化协调小组共同制定跨文化冲突应对策略，为项目经理提供决策依据。项目部跨文化协调小组(或者设立在子公司)由项目部中的专职或兼职人员组成，其职责是配合区域协调团队的工作，减轻跨文化冲突

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